《你要如何衡量你的人生 - 哈佛商學院最重要的一堂課》這本書由克里斯汀生教授、其學生歐沃斯及《哈佛商業評論》總編輯狄倫攜手完成，巧妙地將公司經營的管理學策略，運用在工作生涯、人際關係以及處事原則三個課題。讓我們在面對人生的大大小小的決策時，能夠有更好的衡量標準和方向。
工作生涯
「你不能以一個人的現狀來對待他，要按照他應達到的理想，你才能幫助他，使他成為一個理想的人。」 - 歌德
「只有相信你做的是偉大的工作，你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作，你才能做出偉大的工作。如果你還沒找到你愛的工作，那就繼續尋找，不要妥協。這就跟感情的事一樣，找到的時候，你自然會知道。」 - 賈伯斯
在工作方面，作者提出兩個理論，給讀者在做職涯規劃時的一個評估標準：
1.誘因理論，又稱代理理論（agency theory）
由簡森（Michael Jensen）與梅克林（Willam Meckling）兩位經濟學家提出。這個理論認為，要激勵卓越的表現，應當給予高額的薪酬。
但為什麼世界上有很多非營利組織，在沒有誘人的福利，工作卻仍有強烈的熱情呢。
第二個理論：
2.雙因素理論（two-factor theory），或稱動機理論
心理學家赫茲伯格（Frederick Herzberg）提出，這個理論包含兩種不同的因素：
⁃ 保健因素（hygiene factor）如地位、薪資、福利、公司政策
⁃ 動機因素（motivation factor）如挑戰性、獲得認可、個人成長等。
書中提到，即使不斷地改善保健因素，也不會變得立刻熱愛工作，頂多只是不討厭而已。我們必須不斷尋覓自我成長、挑戰和有意義的機會，如果你找到了你所熱愛的事業，那麼你將沒有一天覺得是在工作。在思考職涯規劃時，能藉由評估這兩個因素，真正專注在「重要的事情」上，而不迷思。
而這「重要的事情」，即為你的價值觀，或是你所選擇的策略。
作者引用管理大師明茲伯格（Henry Mintzburg）的理論，策略來自兩種不同的源頭：
-「審慎策略」（deliberate strategy）：在原定計劃所擬定的策略，為預期的機會。
-「應急策略」（emergent strategy）：在原定計劃進行時冒出來的問題或是機會，為無可預期的機會。
所謂計劃趕不上變化，這邊我認為審慎策略就是原本的「計畫」，而應急策略就是「變化」。
「變化」冒出後，會讓人左右為難，覺得沒有安全感，就很像原本要走的路上被堵了一道牆，你必須要決定翻牆、破壞或者回頭找其他的路。伴隨著成長，我們一天天改變、修正與嘗試。有時候新形成的應急策略，意外地符合雙因素理論，便會變成新的審慎策略。就好像因爲忘詞而脫稿演出，卻因此成為經典之作。
24歲那年我從學校畢業進入了竹科上班，如果我沒那麼叛逆的話，就會按著人類發給你的「人生劇本」走：畢業、穩定的工作、結婚生子；我在28歲那年因緣際會下，在市區接手經營了一家酒吧，雖非從無到有，但以完全沒有商業經驗的我而言，確實達到了我想做到的事。那段期間遇到形形色色的人，也磨練到些危機處理能力和活動策劃能力，精彩不在話下；正值意氣風發時，卻在2016年因一場車禍住院，在種種考量下，離開台灣來到海外工作，這意味著我要放棄很多事。
這是意外都是無可預期、劇本外的。然而在大陸工作這六年，也面對了各種挑戰，在不同領域的管理能力、人際溝通上也獲得了個人的拓展。人生便是如此，有時候你在既定的軌道上快速飛駛著，突然一個意外讓你撞離了軌道，這時候你就必須決定，要把偏離的軌道作為新的路線，抑或是校準方向回到原先的軌道。
人生是動態的，這兩個因素和策略，可以做為航道上的羅盤為你指引方向。
但我們該如何檢視哪種策略的收穫比較大呢？
學者麥克米蘭（Ian MacMilan）、麥奎斯（Rita MacGrath）提出「發現導向計畫」（discovery-driven planning） ：當一個公司在評估一個計畫是否可行時，可提出這個問題：「如果行得通，你必須證明什麼？」。若要達成目標，最重要的假設是哪些？並需要確實、小心驗證最初的假設是否正確；且如何去追蹤這些假設正確與否？
生涯規劃也是如此，在接受一份工作或者擬定人生計畫時，如果你想要達到你要的期望，別人必須做什麼，哪些假設必須為真。
當然那時的我並沒有思考那麼多，不論是開店或者是海外工作，都憑著直覺做出了決定，幸運的是我並不後悔這些選擇，如果從頭來一次，我還是會選擇這些精采的生活；只不過人生無法完全只憑著運氣，故藉由這些理論作為評估工具，可在人生的航道上如羅盤般指引著方向。
在思量生涯之路要怎麼走時，也要保持隨機應變，不斷調整你的策略，展開視野，容納更多的可能。
當然，只是擬定了策略，目標是不會自己向你靠近的。如何分配資源，才是實際的考驗。如果不是把資源用在你已決定的策略上，策略只是空談，永遠不能成事。資源分配是一個持續不斷的動態過程，你的大腦倚賴心中的價值觀和策略，持續地過濾所有選擇，決定優先順序。起初，幾個小小的資源分配決定看似沒什麼，但這些決定累積起來後，會逐漸決定你的航道是否偏航。許多人過了大半輩子才驚覺到，這樣的人生是不是你想要的，卻為時已晚。
就像在RPG的遊戲裡，你想要成為法術攻擊強大的法師，卻在每次升級的時候思量：我想要加一些體質的點數增加血量才不會那麼容易死。最後就成了四不像，只能砍掉重練了。
但人生無法像遊戲全部重來。
如果你想成為某一種人，卻不花費心力、精神、分配資源朝這個方向努力，如何要成為你想成為的這種人。
多年後醒來，你不由得問自己：難道我就這麼過了一生？
人際關係
很多產品失敗的原因，因爲那些公司把焦點放在他們想要賣什麼給顧客，而沒有深入思考顧客想要什麼。人際關係也是一樣，將心比心，才能增強人際關係。
作者提出一個所謂「必須完成的工作」的理論。當我們購買某種產品或者服務，不是為了產品本身，而是產品可以幫我們完成生活上的某些工作或是解決問題。
書中舉了一個奶昔的例子 ：公司進行市場調查該如何改善奶昔的配方，才能更受使用者歡迎。但換個方式去問：「我想知道顧客在生活上碰到什麼事，使他們想進來買一杯奶昔。」
站在客戶的角度，思考他們所需要的，得到的回答是能夠在上班通勤時方便在車上飲用而又有飽足感。如此針對這些需求去改變商品內容。這個理論換句話說就是：我有件工作必須完成，這種產品剛好可以幫我做好。因我們並不是依照自己所屬的某種人口特性在過生活，而是根據自身的需求。
必須了解顧客的心，知道他們想要完成怎麼樣的事才能量身打造需求。同理，人際關係和家庭也是，了解對方真正想要什麼，才能有真正的同理心去滿足對方。
此外，這本書在「未來不可外包」這個主題上，舉出戴爾電腦和華碩代工的例子，進而類推到人際關係，強調許多活動是無法外包的，如人際關係或者親子間的教育。
下面是這個例子：
所謂淨資產報酬率（Return on Net Assets）= 淨利潤/淨資產，亦即代表一家公司資金運用的效能。這個指標越高，越能逗得華爾街那些投資人開心。當戴爾電腦將主機板和組裝測試外包給華碩時，戴爾的生產淨資產下降，而華碩在相同的淨資產下淨利潤提高，兩家公司的資金運用效能指標都提高了，達成雙贏的局面。不久之後，戴爾將整個電腦業務都外包了，只剩下品牌名稱，到最後華碩決定以自己的品牌攻佔美國市場，逐步對戴爾的業務蠶食鯨吞。為了追求高報酬率，戴爾電腦殊不知漸漸失去自己重要的能力，即所謂「外包的風險」。
問題就在管理階層是否有「能力」的概念，判斷哪些能力是未來命運所繫，哪些比較沒那麼重要。
作者認為一家公司的能力主要取決於三個因素：資源、流程、企業的優先順序。一家公司能做什麼、不能做什麼均取決於這些能力，這些能力是不斷變動且長久累積的。這個概念同樣也可以類比到個人能力：
1. 資源，能利用的東西（通常可估量）：
⁃人員、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、現金、供應商、經銷商、客戶 （公司）
⁃金錢和物質、時間、精力、知識、才能、人際關係 （個人）
2. 流程，他怎麼做（以解決更複雜的問題）：
⁃員工互動、協調、溝通、做決定、產品的開發與製造、市調方式、員工發展、資源分配（公司）
⁃運用資源創造的東西：思考、提問、如何解決問題、如何合作（個人）
3. 優先順序，即這麼做的理由：
⁃員工如何支持公司的策略（公司）
⁃個人的價值觀和行事準則（個人）
這些「能力」是現實生活中不斷從經驗中「淬煉」出來的，每一個人都知道如何慶賀成功，但失敗也是可喜可賀的，因為你瞄準的是高遠的目標，失敗則是你努力過的痕跡。
你想孩子或者團隊成員成為怎樣的人，而成為這樣的人需要獲得什麼樣的歷練和經驗必修課程？
許多家庭讓小孩子學習許多才藝。如果是從讓小朋友從中摸索個人興趣、發展自我或是增加人際互動的態度去進行這些活動，那確實是對個人能力成長有所幫助；但如果單純是打發時間（或是看到別的父母都這麼做了），或是因父母工作太忙才送去學習，小孩也興趣缺缺甚至排斥，這時候其實是將教育和陪伴的工作給外包了。
流程與優先順序，也是未來在面對挑戰時的應對能力，如果將這些能力外包了，如戴爾電腦的供應鏈管理，甚至是電腦的設計，那麼該企業在未來會逐漸喪失競爭力。
就跟「席瑟斯之船」（Ship of Theseus）一樣，如果戴爾的電腦從主機板到組裝生產等都是別人做的，那這是誰家的電腦；如果父母因忙於工作疏於親子陪伴，而孩子從別人那邊學到了價值觀和優先順序，那他們是誰家的孩子。
有時候父母給孩子最好的禮物並不是為他們做了什麼，而是他們沒為你做什麼；從失敗和經驗學校中也能夠更好的學習領導、組織和負責這些重要的課程。
上述的兩個能力：流程和優先順序，形成了「文化」；
「文化」是為了共同目標一起工作的方式。公司員工總是照著這麼做，而且做得很好，因此不會想到用其他方式來做。如果公司文化已經形成，員工就會自動做好必須做的事。文化就是行為指導方針，下次發生同樣的事情，會有同樣的行動。文化都是獨一無二的，文化建立在員工做的一連串決定之上。
家庭（組織）成員不斷地一起工作，不但能了解這個家的優先順序，知道什麼是最重要的，最後大家也知道怎麼解決問題
他們會說：「我們家的人就是會這麼做。」
我們必須了解文化是如何形成的，才有機會建立自己想要的文化。
處事原則
「通往地獄的路是平坦的 — 這條路沒什麼坡度、路面軟軟的、沒有急轉彎、沒有里程指標，也沒有路標。只要你踏上這條路，保證可以順利抵達目的地。」 - 路易斯（C.S. Lewis）
最後，作者在最後一章說明道德標準，如何擁有正直的人生。在人生的所有十字路口上，你所做出的所有大大小小決定，都在無形之中朔造了個人風格和行事原則。
百分之百的堅持比百分之九十八來得容易，因為人生總有許許多多的情況需要你妥協，妥協了一次，之後就會像在大法官審判時，引用先例判決的結果，比照辦理。因此「下不為例」的想法就像黑洞，會把你吸引進去，讓你看不到最後要付出的代價有多大。
決定不做什麼和決定做什麼一樣重要。
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人生的課題自古以來就很熱門，不論是宗教、哲學等都反覆的在探討：「人生的意義是什麼？」。把這個問題包裝一下換一個方式自問：「我想變成怎麼樣的人？」
又甚至，我們沒有好好思考過這樣的問題。
我們不會一出生下來就知道做什麼，而是在人生的道路上累積經驗、尋尋覓覓、不斷犯錯所摸索得到「好像知道自己要幹嘛」。沒有人一開始就有預設的價值觀，而是在人生中每個決定中，逐漸塑造了我們自身的個性和價值觀。
如果你已經決定好要朝著這個方向前進，並且盤算好如果要成為這樣的人需要什麼樣的條件，設立好目標後，便開始執行你的策略，所有的決定都會依據是否會離這個目標更近些，而決定要不要執行；路途中即使不會一帆風順，即使是挫折，那也是經驗的累積，但你知道在面臨諸多選擇的情況下，你會有一個評估標準，作為人生方向的羅盤；並且妥善分配你的資源在這些你該點的技能上。隨著風向以及洋流進行航道的校準，偶爾會有不可預期的支線劇情發生，是不是要暫時離開原本的航道去冒險一下，還是自信地在計畫中的航道篤定前行，這些都是必須做的決定。根據你的原則，道德標準以及優先順序。隨時要提醒自己不被短期的目標牽著鼻子走，而犧牲了長期目標。
我自己心中有一個聽起來很狂妄的答案，那就是「成為自己」。
「如果你需要一部新的機器，又不願購買，最後你會發現，你雖然沒買，還是必須付出代價。」 - 亨利．福特（Henry Ford）
如果你有個目標，卻又不做些什麼具體的行動，你所付出的代價，是無價的人生。
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