有数据显示，到2020年全球数字化转型相关行业增加值将达到10万亿美元，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型做为企业的战略核心。
目前国内80%的企业仍处于数字化转型的探索期，而60%以上的企业数字化进程仍受阻于IT实施的不足。针对未来企业的发展趋势, 相关记者对CIO董辉先生进行了专访，以飨读者。
记者：董总，你好！近年来，随着互联网的迅速发展，开展企业信息化建设工作，成为提高市场竞争力、加快企业转型升级、提质增效的不二法宝。作为CIO，你怎样看待这种趋势？
董辉：无论是国家经济发展、行业前景分析抑或是企业战略规划，都需要宏观意义上的把控和谋划，类似中国制造2025、智能制造、工业4.0等概念，都是为了实现未来的长治久安而提出的，或许对于当下小部分企业来讲，不是特别接地气，但不可否认这确实是行业未来的发展方向。
目前，我国制造业发展整体水平基本在1.5到2.5之间。首先发展较为突出的是航天航空业，因为基于行业的特殊性，有国家政策和资金的支持，所以发展相对较快。其次是汽车行业，汽车对自动化要求较高，在智能制造方面走得相对快一些，但是汽车行业的智能制造更多是标准化制造，满足汽车及相关配饰批量化生产的需要。然后是家电行业，最后才是电子/家居/建材等行业。但这其中有几个行业是比较特殊的，例如食品、医药等行业的数字化程度会比较高；而服装和家私的定制化程度会比较高。除此之外，有部分企业布局较早，拥有相对完善的信息系统和自动化设备，通过二者的有机结合，在数字化和智能化的道路上取得了不错的发展成果，达到了2.5到3.0之间。
记者：信息化对企业未来发展之路有何意义？
董辉：不同的企业对IT部门的定位和管理不同。企业实现信息化是参与国际竞争的基本前提，只有实现企业的整体信息化，才能构造整个企业供应链的信息化平台，从这一点不难理解信息化对公司转向智能制造是非常重要的。企业信息化不是效益工程，而是企业发展的新型核心竞争力。企业只要在发展中信息化需要做到准确定位，要自身以及行业特色相契合，提高公司的信息化水平，实现公司业务、信息管理一体化，从而带来公司销售和提升公司管理目标的顺利实现。
记者：你对制造业智能化有何新的理解？
董辉：无论是德国工业4.0，美国的工业互联网，还是中国制造2025，代表的都是一种趋势和未来，这一点是毋庸置疑，也是不可否认的，企业要以开放的心态去接纳这种变化。但对于中小企业而言，真正的智能化，不是上线一套昂贵的系统或选择库卡、ABB的机器人就可以实现的。中国目前智能制造其实还是停留在提质增效的阶段，距离实现真正的智能化，需要经过一段时间发展，不是一步到位的。所谓的中国制造其实是一个长远的愿景，但在实现的过程中，可以遵循一个方法论，就是先将底部数据透明化，将整个生产过程，包括工序、工艺等全部透明化，为什么要透明化呢？因为只有透明化之后，才能真正发现问题并解决问题。以我们公司为例，现在通过大数据，将原本某一个工序上的不良率从6%降到了3%，满足了整个数据的透明化和可视化的管理，同时实现了提质增效。
记者：你已经有十几年的工作经验了，你认为在厨卫家电行业采取的信息化结构是什么样的，它有什么推广的难度？
董辉：在消费升级的浪潮下，个性化、定制化产品逐渐成为市场趋势，对于制造企业来讲明显增加了制造难度。目前，家电行业的智能项目投入基本是年度销售额的2%，快消行业大概在5%。所以，中小企业要发展工业4.0，必须找好切入点，量入为出。实施智能制造，最大的投资成本有很大一部分是在现场的生产设备上，例如移动端的PDA、包装线上的RFID条码、蓝牙打印机、ESOP、AGV、RGV、中控室、立体仓库等硬件投入，这部分成本在智能制造总投入中至少占比60%以上。除此之外，就是设备改造。目前很多工厂设备基本都是分为两部分：一部分是十多年前的自动化设备，另一部分是新设备。但十多年前的设备是没有数据接口或网络接口的，随着信息化发展，当企业需要采集这部分设备的数据时，就需要去改造这部分设备，这又是一大笔成本投入。
最后，企业要做智能制造，首先就要做现场管理、精益管理、质量管理等等，基于这部分建设而产生的人员培训、生产体系打造的费用，也是企业前期需要付出的成本。
针对这种情况，以广东、珠三角为例，在当地省政府的工业互联网资源池内也有很多软件公司在提供智能制造服务时，一套售价三四十万的MES系统，那么中小企业就可以以总装/包装线来切入，因为三四十万的成本对于中小企业来讲基本是在可控范围之内，可以用来试错。当企业从总装线包装线上，感受到透明化、数字化、自动化以及信息化带来的效果或回报之后，自然会慢慢加大投入。
记者：怎样做好CIO这份工作，可否谈谈你的观点？
董辉：一定要获得一把手的支持，这是做好CIO工作的关键，好的CIO就是一个好的销售，抑或是一个优秀的服务者，只有把先进的思想和工具推销给公司高层，以取得全面的支持和充分的资源，这才具备了成功的基础。
我个人认为，从某一个方面来说，IT部门信息技术也好，将来你做信息系统也好，包括硬件、软件也好，这些实际上都是工具，这些就跟我们手里的纸和笔、算盘、计算机，这些都是工具，工具在进步，不过今天我们的工具更高级，科技含量更高，用处更达而已。IT部门实际上是玩这些工具的部门，他就去买，那么就是花钱，它的利润是产生在使用这些工具的那些部门。在公司历史遗留问题上，现在我们对一些游离在体系外的信息化系统，采用先整合再消化的模式，在业务优化变革时，直接融入到公司的IT平台上去，将这些系统完全消化掉。
记者：CIO压力确实很大，责任也很重。请问董总，你在如何加强上下沟通的？遇到这个问题您是怎么解决的？
董辉：这是一个很普遍的问题，我相信凡是和我经历相似的人都有这个经历，你作为一个企业的信息中心负责人，你要推动企业信息化建设，中间遇到的很大困难就是主管领导，一把手还有平行的管理部对你的工作理解，这就是靠你的沟通。我个人常常这么认为，作为信息部门的负责人，也就是所谓的中国的CIO最重要的一点特制就是沟通。他的角色用一个比较简单的说就是桥梁。
记者：在中国很多CIO都是以技术开始，以管理为发展，所以说中国很多CIO面对不同的角色转变可能会出现一种茫然的形式，你是如何看待这种问题？又是如何转换这个角色的？
董辉：这还得回到CIO这个问题上。确实，在与同行的探讨中，坐在一起聊这个问题的时候，大家都感到茫然、委屈。但是无论做什么事情，想都是问题，做都是答案，我们应该像做销售和服务一样做好本职工作。作为企业信息化负责人，就是要走出去，去看别人是怎么做的，取长补短，这样才能让自己和企业不掉队，紧跟时代和行业的发展步伐。将技术变成作品、产品变成商品……
我个人认为，现在企业的CIO需要从思维和心态等去改变，即联接连接、预见洞见、未来我来。
联接，是指CIO要将IT技术和企业未来的发展战略有效联接；而与之同音的连接，则是用业务部门和客户听得懂的话进行交流，将专业的信息化术语转化为业务部门听得懂的语言；预见，是指CIO一定要参与到业务当中，只有参与其中，才能预见来自市场和来自第一线的痛点和需求，帮助企业识别哪些是真痛点，哪些是伪需求；在洞见能力方面，CIO要善于推销，了解如何将IT部这个后勤服务和成本中心，转化为利润中心？如何将技术变成作品、产品变成商品，有效的将IT战场向业务部推进1000米，向市场部推进2000米，向消费者推进3000米。 最后是未来我来。无论是前面的ABCI时代，还是行业未来的发展，CIO都要时刻准备着，应对任何随时会到来的挑战，从技术、团队、心态方面进行调整，迎接黑科技、物联网、工业4.0、量子计算机、边缘计算、5G、区块链等等技术创新，为未来的变化做好准备。我也知道我们一些同行每天压力很大的，而且说到这个问题，企业上一个项目对企业有很大的促进，给企业带来了很好的盈利。
记者：最后请董总对CIO的工作方法做一个小结。
董辉：根据个人十多年工作经验，主要为以下几点：
1--是领导重视，目光远大。BOSS的思想先进、开放，面对企业转型发展的挑战，敢于对信息化投入；信息部门直接向BOSS汇报，并成立跨部门的数字化委员会、智能制造委员会，都给信息化工作大开绿灯；企业不仅把信息化建设作为重振行业领先地位的战略手段，而且作为带动上下游产业链发展的抓手，格局定位就与众不同。
2--是策划周密，讲求方法。传统企业信息化转型要解决的问题方方面面、盘根错节，信息化负责人要展现一个全面布局、重点建设、分步实施的精心策划的方案。根据企业自身的特点，信息化建设内容为：主数据、供应链、智能制造、财务共享四个方面，建设步调上采取试点试错、成熟推广、新老替换的策略，工作中注重数据运用、投资回报率计算和业务运营整合。
3--是高手引领，有效协同。俗话说，“千军易得，一将难求”，信息化建设的提速离不开CIO引领，他要求CIO不仅资深、专业、敬业，而且富有热情、满满正能量。同时，信息化建设不是IT部门就能完成的，与财务、人力、生产等职能部门和业务部门密切协作，甚至低调支撑配合，也是取得项目整体效果的重要因素。
4--是统一思想，传播文化。由于深切认识到人的思想决定行为，因此，CIO系统性、频繁的宣传、布道和交流引荐，以及信息化团队见缝插针的传播知识、分享技巧和弘扬IT文化，对营造良好的信息化工作环境，使企业的领导、干部、员工能克服转型阵痛迅速达成共识起到了潜移默化的重要作用。
