161、管理者的抓手
基础人事权：招聘、晋升、评估、奖金、开除等
执行管理动作：分工、授权、辅导、反馈
162、超额工作
超额完成任务，不是盲目完成更多工作，而是管理上级的预期，和要什么给什么。
两个关键点。
1、明确工作任务，界定一下老板到底要什么。
2、界定附加任务，界定一下老板要的东西哪些是他没说的，但是你应该给他的，而且你给了他会更开心的。
163、信任
信任比能力更重要，不要总是去证明你有能力，因为组织当中真正决定性的作用是资源的分配，所以信任比能力重要得多。
164、找工作
找工作的关键是找领导。
爱兵切，用兵狠。用他就是帮助他成长，不用他就是废他。
165、组织资源
高层拥有资源，低层争取资源。
管理上级的关键，要资源和管理预期；管理下级关键，管流程和给资源。
上级给资源，下级给业绩。工作经验不值钱，工作业绩值钱。
166、薪酬水平
一个人的薪水由什么决定的？
岗位基础，个人绩效，团队绩效，成长潜力。
要获得更高的薪水，表面上看是由团队绩效决定的，但更深层次的是受成长潜力影响的。
管理者是管理一个团队的产出，而执行者是管理一个人的产出，前后量级的差异造成薪水的倍差。
167、学习型组织
打造学习型组织的关键点
1、组织是否在持续地成长，可以通过培训、发书、引导等，使得组织持续进化；
2、在成长过程中，持续抽象和提炼方法论，并在组织内传播和复制；
3、以上两点，最终形成组织的最佳实践；
4、沉淀最佳实践为组织能力，包括系统工具沉淀、文档知识沉淀、流程规则沉淀、组织文化沉淀等。
168、作战指挥室
IPO模型：Input、Process、Output
作战指挥室（收集信息，展示信息；信息处理；指令输出，最终环节执行影响最终整体的效果。）
169、精细化管理
精细化管理，往往要把产出精确到小时，参考IBM的做法。用时聚集，不用时重组。
业务线上，存在各方资源，比如产品、技术、市场、运营等，项目包含产品，项目是挂在业务线上的，项目由PM负责，产品由产品经理负责。
注意资源管理：控制资源的空置率，有些公司的做法，如果资源使用率<90%，整条PM线条会收到警报，包括HR、大PM、小PM等。
170、给于感
分享和培训下属，给下属价值感。
尊重下属的想法，任务的安排尽可能保持弹性的沟通。通过促导，训练思考过程。授人以鱼不如授人以渔。
有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，再伸手去拉一把。
因为每个人都被自己看不到的东西所限制，要协助下属看到，提升和解决。
