不同组织采用360 度反馈的方法各不相同。对于某些人来说，360 度反馈是一种发展工具，希望员工可以使用它来进一步发展他们的个人和人际交往能力。最负责任的雇主希望帮助员工进一步发展他们的能力，为实现其工作场所的既定目标做出贡献。
在许多这些组织中，员工与他们的经理共享数据。然后，员工和经理作为一个团队一起工作，制定有利于员工和组织的职业发展计划。
其他组织使用多评价者或同行反馈作为其绩效评估过程的一个组成部分。在这些情况下，同事的回答确实会影响员工获得的评分。在有这样流程的组织中，同事们担心该说什么，因为他们知道他们的评级会影响到他们同事的工资。
在面向团队的环境中处理反馈
组织中的许多管理人员对 360 度反馈的个人偏见是，组织需要首先开发绩效管理系统。随着您的组织对这个整体绩效管理系统越来越熟悉并完全集成，您可以最有效地将 360 度反馈作为整个系统的一部分。
在当今更加注重团队的组织中，360 度反馈对组织中的每个人都具有价值。传统上和历史上，它是一种用于向高管和后来的经理提供反馈的工具，但这已经改变了。您会发现 360 度反馈在组织中越来越普遍，每个员工都期望或鼓励他们从同事和其他经理那里获得反馈。
如果流程管理良好且结构合理，所有员工都会从反馈中受益。在结构化的系统中，同事和老板回答有关个人绩效的具体问题。这些问题可能有排名，例如按照 1-5 的等级对个人在该领域的技能进行评分，其中 5 代表最好。
您通常也会发现一些开放式问题。这使参与者有机会表达问题未充分涵盖的任何内容。一个免费的，没有结构的系统会导致太多难以处理的信息。
经理，通常是与员工分享反馈的人，不得不花费无数时间来处理冗长的反馈。这让管理者不喜欢 360 度反馈系统——这对各方来说都是一种损失。为什么不创建一个系统，让经理可以轻松分享反馈，或者更好的是，开发一个系统，让员工口头交流反馈。
参与过程
1980 年代中期，通用汽车在工厂运营中进行了 360 度反馈过程。回顾过去，这是一个相当开放的过程，尽管它仅针对管理发展。工作人员向组织发展顾问提供了有关其经理管理技能和风格的匿名反馈。
顾问将 360 度反馈的结果汇总并提供给他们的经理。然后，管理人员与员工分享了他们 360 度反馈的结果。然后，他们在一个便利的小组会议中与他们的团队会面，以设计行动计划，以推动经理的管理风格和他们的办公室绩效向前发展。
这个过程舒适而有效，特别是因为它是由专业的协调员领导的。
对影响的担忧
在与组织合作时，人们对 360 度反馈的最大恐惧之一是一群匿名的人将决定他们的加薪、晋升和地位。如果这是过程，当然结果是不可信的。
人们希望提供反馈，但在大多数情况下，同事不想为发生在同事身上的坏事负责。
许多经理强烈支持将 360 度反馈作为个人发展工具。大多数使用和参与 360 度反馈的人并不支持反馈会影响员工获得的薪酬。
在绩效发展环境中，360 度反馈是否应该影响绩效评估的问题变得无关紧要。绩效考核已经转变为使用这种绩效发展工具的绩效发展规划过程。
在此类系统中用于确定薪酬的衡量标准包括满足可衡量的目标、出勤率和贡献。360度反馈用于员工发展。
有效实施后，人们开始相信360 度反馈过程的目标确实是发展性的。因此，员工可以更自在地相互提供合法且有用的反馈。
