创新是企业制胜不可或缺的要素。

大企业的管理运作，一直被人们推崇，被视为其他企业发展的风向标。

但大企业在遭遇某种形式的创新变革中，却又纷纷陨落，令人不明就里。

“成也萧何，败也萧何”。

谁又知道，良好的管理成就了大企业，同时也是致其马失前蹄的主因！

到底出了什么问题？关于创新者陷入的窘境该如何应对？

本书作者通过对典型案例的研究，总结市场规律，提出解决方法，让管理者走出创新盲区。

作 者 简 介

克莱顿·克里斯坦森

1952年生于美国盐湖城，哈佛商学院教授，首创“创新管理”学科及“破坏性技术”理论，被誉为"颠覆大师"。

他的破坏性技术理论受到英特尔、思科等高新科技公司管理层的广泛追捧。比尔·盖茨曾说："自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是'破坏性的'。"

精 华 解 读

以下内容为《创新者的窘境》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享。

目 录

引言：大企业失败原因的悖论

一、大企业为什么会失败？

二、破坏性技术的5大原则

三、如何管理破坏性技术变革

四、给身陷创新窘境者的7个启示

正 文

引言：大企业失败原因的悖论

水能载舟亦能覆舟，是对事物两面性的深刻揭示，在企业经营之道中也同样适用。

我们惊奇于为什么大企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，无法继续保持行业领先？它们管理良好、锐意进取、认真倾听客户意见并积极投资新技术研发，却仍然丧失市场主导地位。如曾被誉为管理最灵活的零售公司西尔斯－罗马克、计算机制造商数字设备公司等，都逃脱不了相同的命运。

正如人类实现飞行，是终于懂得利用和遵循一些基本的自然法则。对于企业，也只有探寻发现市场规律，并遵循它，才能更好地规避发展的风险，以实现持续领先。

结合案例，本书将深入探讨大企业在创新大潮中的失败原因，以及企业在创新变革中的应对方法。

首先来认识两个概念：

延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能改善，这些技术称为“延续性技术”。它们都是以延续市场的主流客户所看重的性能，来提高成熟产品的。

破坏性技术：它带来了新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，通常更便宜、更简单、更便捷。

一、大企业为什么会失败？

1.受制于客户

顶级企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也正是这个原因。盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误。

案 例：在商业史上，经历广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构转变的硬盘行业，即是典型例子。其最重要的破坏性技术创新是缩小了硬盘的大小，如硬盘直径从14英寸缩小到8英寸。起初一些新兴企业开发 了8英寸硬盘，此时成熟的14英寸硬盘制造商并不感兴趣，因为当时他们的客户并不需要8英寸硬盘。之后，8英寸硬盘开始蚕食更高端市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落，最后全部被淘汰出局。

在8英寸缩小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的过程中，硬盘行业以同样的模式重新洗牌。

2.组织与管理

组织上的障碍，可能是导致优秀企业失败的根源。除了归因于官僚主义、自大，“风险规避”的企业文化等理由；当产品结构需要改变时，企业的组织结构体系将阻碍他们以全新的方式进行交流和创新。

3.能力和突破式技术

评估优秀企业失败的原因，需要区分不同的技术能力创新，即突破式创新，和以成熟技术能力为基础的渐进式创新。

而企业一般凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力，成熟企业更善于优化已成熟的技术；新兴企业则更善于利用突破性新技术。

当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，它们将会遭遇失败。

4.价值网络层面的原因

价值网络即一种大环境。企业在这个大环境下确定客户需求，征求客户意见，并对此采取应对措施，解决问题，以应对竞争并争取利润最大化。

不同的价值网络，反映了不同的产品结构、产品性能属性排序、成本结构等，这些都影响着企业对创新项目赢利的判断。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。这些理解又反映了企业将通过延续性创新，还是破坏性创新获得回报。

在成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。这种资源分配模式解释了领先企业在破坏性创新中表现不佳的原因。

价值网络决定成熟企业的决策模式

克里斯坦森研究表明：面对破坏性创新，成熟企业的决策由其所处的价值网络决定，包括6个步骤：

①破坏性技术首先由成熟企业研制成功

案 例：例如8英寸硬盘在市场出现的前两年，数据控制公司工程师已研制成功。还有数码相机，也是由柯达首先研发却不被采用，柯达由此错失机会。

②市场营销人员随后收集主要客户反馈

案 例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集客户反馈，但发现他们并不感兴趣，最后决定将开发计划束之高阁。

③成熟企业加快延续性技术开发步伐

得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足客户当前的需求，开始加大投入费用将延续性产品做得更精、更细、更高端。

④新兴企业出现，破坏性技术市场逐步形成

案 例：如3.5英寸硬盘公司康诺，是这一破坏性技术的新兴企业。开始时，它难以得到当前主流客户的青睐，经过反复探索和市场寻找，最终在微型和便携式计算机、台式个人电脑那儿找到应用领域。

⑤新兴市场向高端市场转移

破坏性技术产品的性能逐步成熟，当达到可满足主流客户需求时，新兴企业开始蚕食成熟企业的市场，向高端市场转移。此时，成熟企业大多无力招架。

⑥成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

随着新兴企业侵入主流市场，它们凭借成本和设计经验等优势，使成熟企业最终被淘汰出局。而通过立即推出新品维护市场地位的企业，就算幸存下来，也难以获得大的市场份额。

价值网络体系对创新的五项意义

①企业参与竞争的环境，对于它利用必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力影响深远。

②价值网络内，已知参与者的已知需求是创新成功的关键。

③忽略无法解决当前客户需求的技术，可能造成致命打击。

④进入破坏性技术能创造价值的价值网络，是成熟企业引领该技术商业化进程的唯一方式。

⑤新兴企业在战略计划、结构成本方面具备更大的灵活性。

5.回不去的低端市场

领先企业能很快进入高端市场，却不容易进入低端市场。其原因在于企业“向高端市场移动的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，且利润率更低的低端市场。

毕竟，高端市场良好的增长前景和赢利能力，看上去总比新生价值网络更有吸引力。因此，在优秀企业中，凝聚人力物力的，总是那些计划提高产品性能、迈向高端市场、能实现高利润的提案。

案 例：在1.8英寸硬盘这一破坏性技术出现时，作者曾拜访一家硬盘企业CEO，该企业已经研发出第4代了，但卖不出，认为根本没有市场。事实上，作者了解到1.8英寸硬盘的客户认为，那些大硬盘制造商并不销售该硬盘。如此巨大分歧，就因优秀企业，将资金、人力资源分配到他们认为将给企业带来利润和更大发展的项目上。

而北美综合性钢铁企业，在面临小型钢铁厂的冲击时，竟无一家建造使用小型钢铁厂技术的钢铁厂，最终丧失大部分领地。其原因也是小型钢铁市场在质量、成本和利润上处于市场最底端，对成熟企业毫无吸引力。

二、破坏性技术的5大原则

基于前章分析的成熟企业失败的5个原因，克里斯坦森总结出了破坏性技术的5大原则。企业管理者可利用这些原则应对破坏性技术创新。

如果忽略或违背这些原则，那么企业则将陷入创新窘境而没落。

1.企业的资源分布取决于客户和投资者

如果投资模式无法达到客户和投资者的要求，企业将难以为继。

因此，企业很难投入足够的资源开发破坏性技术，而最终得到客户认可时，发现为时已晚。

2.小市场不能解决大企业的增长需求

为了保持增长率，大企业需要专注于大市场。

在追求赢利能满足大企业的增长需求中，成熟企业在试图进入更新、更小的市场时会越来越难，而这些小市场未来却成为了大市场。

3.无法对并不存在的市场进行分析

对需要依据市场数据才能做出决策的成熟企业，面对破坏性技术会变得无措，因为它们要求获得数据的市场实际并不存在。

4.机构的能力决定了它的局限性

机构能力的两个主要表现：流程和价值观。它们在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下也决定了这个机构的局限性。

5.技术供给可能并不等同于市场需求

破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是破坏性技术在新兴市场上最大价值的特性。

三、如何管理破坏性技术变革

1.把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

资源依赖理念表明，成功企业的资源分配和决策流程，是以客户为导向的。所以在客户明确对破坏性技术说“不”时，与其说服企业内的每一个人，不如创建一个独立的机构，使它直面需要这种技术的新兴客户群体。

案 例：硬盘企业昆腾公司在对待3.5英寸这一破坏性技术时，成立了Plus公司，由此成功确立了优势地位。此外，在折扣零售业冲击传统零售业时，传统零售商克雷斯吉公司和代顿－哈德森公司，它们利用资源依赖理念，创建了独立于传统业务部门的机构，成功渡过了这场变革。相反，伍尔沃思公司试图从传统零售店内部发展这项业务，则以失败告终。

2.使机构与市场的规模相匹配

应对小市场无法解决大企业短期增长率问题，更多证据表明行之有效的方法是：让小机构去利用小机遇；建立独立分拆机构，或收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业，将破坏性技术的商业化推广职责交给规模足够小的机构。

案例：如Control  Data公司专门成立了一家机构开发5.25英寸硬盘，远离主流客户，明确规模与市场发展机遇匹配，最后该项目取得了巨大成功。

3.发现新市场

针对破坏性技术变革，我们无法分析尚不存在的市场，所以它是一个有关学习和发现的计划，而非执行的计划。发现市场包括三个要素：

①保留资源

企业成败的差异，通常不在于最初战略的完美程度，更重要的是降低失败成本，保留足够资源，以在反复尝试中找到正确方向。

②认知

破坏性技术市场充满未知，所以企业管理者很难决定去支持一个可能因没有市场而最终失败的项目。但他们需要知道：发现新兴市场的过程是与失败为伍的过程。

③制定详尽计划前采取行动

面对破坏性技术，须尽早行动，并利用以发现为导向的方法进入市场。这一方法要求管理者，一要根据没有人能够了解该技术产品的市场假设，制定业务计划和目标。二要走出实验室和跟踪调研小组，去直接了解有关新客户和新应用领域的知识。

案例：本田的超级幼兽摩托车就是发现市场的典型例子。起初，本田研发大摩托到美国开拓市场，却卖不出去。但他们带去给工作人员自己用的轻便小摩托超级幼兽，却引起了美国人的注意和喜爱，由此打开了一个全新的市场领域。

4.建立适合破坏性创新运作的机构

机构的能力往往受资源、流程和价值观三个因素的影响。

当机构能力不适于执行破坏性技术新任务时，可选择采取三个方法创造新能力以应对变革：

第一，收购另一家流程和价值观与新任务匹配的公司。

第二，试图改变当前机构的流程和价值观，但因两者本质上的固定，实现同一机构建立两套完全不同的流程或价值观，很难。

第三，成立独立机构，针对新问题开发一套新的流程和价值观。

5.深刻理解客户需求与技术供给

破坏性技术的普遍特征：

首先，它预示了竞争基础即将发生改变；二是它在主流市场没有价值的劣势，正是在新兴市场的优势；三是其产品更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。

面对破坏性技术，领先企业需要深刻理解客户需求和技术供给，重视其产品属性的新市场。同时，需要在当前主流市场以外找到新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品作为延续性技术参与主流市场的竞争。

四、给身陷创新窘境者的7个启示

1.敏锐的市场远见

对客户来说现在不太实用的破坏性技术产品，日后可能足以满足他们的需求。因此企业管理者需要有足够的市场远见。

2.创新管理反映了资源分配流程

能获得所需资金和人员的创新计划可能会取得成功。而不管形式、实际操作都不受重视的创新计划，则无法获得足够的资源，成功概率也低。

3.市场与技术的匹配

这需要为破坏性技术找到看重其特性的新市场。它应当被看作是一种市场营销挑战，而非技术性挑战。

4.机构能力的局限性

破坏性技术侧重的新市场，通常要求成熟企业的当前机构具备不同的能力。这是因为机构能力是由以往的经验来确定和改进的，它的性质也是由机构所处的价值网络的特性所决定。

5.参考信息的积累渠道

破坏性技术可借鉴的信息，只能通过对市场和产品进行快速、低成本及灵活的创造性尝试逐渐积累。

6.灵活的技术战略

破坏性创新具备显著的先发优势，而延续性创新通常没有。因此，在应对不同创新时，企业需要采取不同的战略。

7.市场准入和流动壁垒

成熟企业大多忽视破坏性技术投资的最佳时期，因此常遭遇市场准入和流动的强大壁垒。

跨越这些壁垒，第一，管理者须理解冲突的本质；第二，管理者需创造一个良好的环境，将机构的市场定位、经济结构、发展能力及价值等，与客户的能力紧密联系，让客户成为创新助力，而不是阻碍。

结 语

面对日新月异的世界，盲目的人，依葫芦画瓢。

清醒者则在市场规律中灵活应变。

创新成功的关键，是对不同类型的创新，采取合适的运作方式。