关于管理，每个人都有自己的独到见解，无论有多少论著来阐明管理的路径和方法，一个无可争辩的事实是，人是组织中最重要和核心的资源。

组织是极为复杂的系统，当我们考察一个组织时，它就是由各种不同层次的人的行为组成的。性格、小团体、跨团体、规范、价值观、态度等似乎都存在于一个极为复杂的多维模型之上，几乎无法被理解。组织只能通过协调其中的成员所付出的努力来实现管理目标，管理最终的实现依赖于理解组织中人的本质。重要的是，我们须记住：虽然是人在接受管理，但人与物质属性的资源不同，人并不属于企业组织固定所有，具有自由的流动性和变性。人对于组织系统和管理、责任与义务、工作环境与报酬等，会有属于不同个体、千差万别的观点、感受和态度，成功的管理的基本标准应该界定为：使存在千差万别的自由的人与组织的需求，成为具有一致性的整体。

因此，在人性中共有的弱点，即我们在对待同样一件事情上存在的道德观和价值观的偏差，是组织发展与管理面临的最大难题。这样一些人性的，在管理工具中（如组织表格、公司制度、员工手册）被隐蔽的、易被忽视的东西，往往影响了一个组织管理的质量和效率。由此可进一步得出，使组织陷入困境的，不一定会是公开层面的显性因素，更多的可能是潜藏在人员行为中的隐性因素，如态度、思想、性格、潜能等，如何保证这些隐性因素良性发展，才能最终消除组织管理的隐患。如何纠正前述偏差，使之符合良性行为的标准，是管理中的核心问题。管理的本质应是利用合理、科学、符合人性良性发展需求的工具，从价值观、道德观等层面对组织中的人进行重造。在整个中国在大力推进转型之时，我们应该理解，期待组织转型活动未来成功，其根本，是首先转型组织塑造人的模式。

管理的本质是在组织中重塑人，那么管理的基础就是对人的基本定位。在现代管理的理论和工具建造中，管理的基础来源于对人的两种截然相反的定位：人性本善还是人性本恶。

对于组织中的成员而言，多数人在开始投入组织时用一种原始的态度，即急于做好工作、渴望表现得更好、用尽全力来工作。正如林达·格拉顿所言：“与技术和金融资本不同，人是有灵魂的。我们拥有希望和志向，我们能够付出信任并负有责任，我们感受到的这种信任和责任对于我们影响甚大，往往会使我们超额付出”。管理应相信：人之初，性本善。人具有向善性，当一个人获得信任、关爱、尊重时，他内心就会有一股不断趋好的内在动力，并会因为自己的一些不当行为而羞愧。但人不可能因为知道而改变，而是因为受到了触动才改变。取得成就的人，通常不会被他知道的东西所驱动，而是靠一种能让他们想赢、想竞争、想与志同道合的人组成团队来解决问题的内在激情驱动。对于他们而言，所知道的仅仅是必得的结果，组织要通过管理激起其成员的斗志，并不在于让其成员知道为什么要做这些事情，而是要有办法让其成员产生我必须做这些事情的感性。一个组织要想使自己的成员稳定并不断进步，需要在员工向善性的基础上，加以刺激。

孟子曾说：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也”。意思是：对于一个人，只给吃的而不关爱他，和养猪是一样的；关爱却不敬重他，等于是在养宠物。优秀组织与非优秀组织之间的区别，在于管理的手段造成的员工心理感受上的差异。对于组织成员，最好的管理方式并不是从恶性层面制约他，而是从善性层面给予关爱和尊敬，并让他们在需要的时能随时体会到。据此，管理其实更多的是一种意识层面的活动。

当我们通过组织进行一定活动时，我们通常会假定组织内的各成员或组织本身会产生的偏离管理目标的行为，然后制定方法予以控制，以确保管理目标的实现。例如，我们假定组织需要实现的目标为a，而实际可能发生的不好结果是b，那么a与b之间的差距就是管理与现实之间的冲突。通过实际操作可以发现，将管理的视角集中于b，在进行创意、激励组织成员、获取目标上会显得非常困难，甚至会阻碍组织行动，因为恶的因素总是层出不穷，而且无法控制。如果将管理的视角集中于a，我们会发现关于b的担心和存在的问题都迎刃而解，因为在善的角度上，人总会做出积极的事情控制破坏性行为发生（在恶的角度上，任何积极的事情都可能被破坏性行为破坏）。选择管理的基础，决定了管理实施的难度和有效性。管理不仅仅关注行为本身，更关注如何提高“有意义的行为”存在的几率。基于“人性本恶”，使普遍人承担少数人应该担负的责任，显然不是最佳、最长远的办法。

为了保证“人性本善”的管理基础不发生变质，在管理过程中，让组织成员达成心理契约尤为重要，即需塑造组织价值观。能够引导员工向善的组织价值观符合人的基本道德及行为，并且具有内在的共鸣性。组织成员对组织的认同、对组织管理的接受，都源自于组织成员对组织价值观的心理共鸣。要塑造和强化这种共鸣，企业价值观不应被简单的塑造成为相关词汇及概念解释，支撑组织价值观，能让组织成员形成心理契约的方式，是建立组织故事，如创始人的故事、员工的相关故事，除此之外是组织行为与组织价值观的匹配，即组织依据组织价值观进行实践的能力。组织价值观不是抽象意识，而是组织奉行的一种可见的简单原则，可概括为人道、沟通、倾听、了解和回报——

人道——对在组织中工作的人表示真正的关怀；

沟通——与组织成员真诚的谈论组织希望实现的真实目标；

倾听——善意的接受来自于组织成员关于组织各方面的回应，不仅仅是听到这些相关言论，而要了解隐藏在这些话背后的真正含义；

了解——充分认知组织成员个人、家人的期望、心愿和抱负；

回报——金钱和地位往往不是必要的，真诚的感谢和公开的认可价值更大，回报的本质是组织与组织成员之间期望值与满意度的交流或分享。

通过价值观，应着重塑造组织成员的两种精神：一是“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”；一是“士不可不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎、死而后已，不亦远乎？”一个组织的持续发展，等于其内部成员“谦卑”与“执着”的工作结果。

管理的基础是相信人性本善，并由此建立相关体系。但是，即使我们相信：多数人在开始投入组织时用一种原始的态度，即急于做好工作、渴望表现得更好、用尽全力来工作。恶性的组织成员行为依然不可能被忽视。关于善花为何结恶果的悖论，足以让以上的观点无法立足。实际上，悖论并不存在。根据行为学的原理，人类做出行为反应是基于接收刺激的回应，人们通常以别人对待他们的方式进行回应。当实际状态与理想状态不吻合时，多半是由组织成员所感受到的管理者对待他们的方式，和对管理发挥作用的方式的认知所引起的。在人与组织关系方面存在的问题，起因并不在于人做了什么，而取决于管理的方式。通常不是目标而是其实现方式，才是产生员工不安定和不满意的根本原因。管理的责任，是在那些构成组织行为的相关联要素之间，建立一种适当的平衡。

组织中，人的需求实现是以人对组织的奉献为基础的，即组织成员只有在从事一定工作，付出他天然具备的资本（如体力、智慧等），满足对这些付出需求的组织，并承担相应行为责任时，才能得到相应回报。组织需求实现，是以回馈的方式为基础的，即组织通过接纳组织成员所付出的资本，回馈给组织成员他们天然不具备的资本（如金钱、地位、名誉等）。在人与组织之间，实际上是一种交换关系，通过付出劳动与回馈报酬的交换方式，实现双方需求。管理也许并不存在于人或组织本身，而是人与组织之间为了实现交换的相对公正、公平，产生的一种契约模式。管理也许并不是为了组织和人存在，仅是为了确保交换过程的合理性而存在。管理的平衡责任，首先是协调组织成员与组织之间，进行需求交换过程中的矛盾，在交换的公理上，不仅重造人，同样重造组织。

因为管理的平衡责任，管理就必须对组织成员的恶性习惯承担一定责任。上述指出，组织成员的行为，是组织成员针对组织对待他们的方式的一种回应。假如我们认可多数组织成员加入组织时，都希望他们的表现得到他们理想中的回应，那么如果我们不能洞察这种心态，不能予以正确、及时、积极的组织回应，就会促使员工更换他们的心态和行为方式，去给予他们接受到的回应一种再回应。久之，便形成了组织成员的定性恶习（比如拖延任务、消极怠工等），对组织的良性运作，产生破坏性影响，并成为管理的难题。索尔仁尼琴有这么一段形象生动的话语描述：“在过去，工作只有两种可能，好比一根棍子只有两端。如果是为有识之士工作，你会提供有价值的服务；如果是为蠢人工作，你只不过是充个人数而已”。所以，应当承认，即使组织成员天性中具备的隐患，也必然是在管理过程中对目标实现过程、对目标结果的不当评价或评价方式不当，导致了员工不安定、不满意及恶习的放大或催生。比如，管理中长期存在针对结果的不当评价或过度处理，会使员工员工养成畏惧责任、推卸责任的习性，这并没有达到组织要使人重视责任的目的。

另外，管理的平衡责任，体现在对不同员工工作环境的调控。在工作过程中，一个组织成员对工作结果和目标要求具备高度忠诚度时，应该允许其采取宽松的方式调节工作节奏，如果一个人不具备对结果和目标要求的忠诚度时，则一开始就要避免其参与到某项工作中去。一个组织成员对工作结果和目标具有忠诚度，意味着其对某项工作具备责任态度和进取之心。忠诚度的层次不同，决定其在实现目标与结果上的责任态度和实践水平上的差距。所谓管理，就是需要针对这样的差距，合理的运用监察手段，调控员工的不合理进程，实现一种平衡的工作机制，达成一种制衡的管理目标，体现一种均衡的工作环境。但也需注意，在一个等级分明的组织中，每一名员工都倾向于被提升到他们无法胜任的职位水平，这会使员工冒险承担高于其能力水平的工作。管理的责任，此时体现为在保持员工积极性又确保任务目标稳定实现之间，实现平衡。

管理技术带来了规范性，但技术并不是引起组织表现出现大的改进的主要动因。组织表现出现重大改进，在于它为组织成员承担了责任。不能体现出对组织成员担负责任的管理技术引进组织，往往会使组织内成员更容易被激怒，从而对管理技术的执行进行抵制。为了体现组织对其内部成员肩负责任，并消减管理技术带来的负面冲突，非正式组织的功能常被成熟的组织所强调和重视。

与被精心建构、为实现特定目标而被制度化的正式组织不同，非正式组织来自组织中组织成员之间的互动，如协会、团体聚会、联合活动等。非正式组织对于调解人的情感、需求、渴望，活化组织内部的人际关系，引导组织成员正确理解组织的价值观及使命愿景等具有重要的意义。非正式组织的功能可确定为：提供员工的满意度，如通过员工工作以外的特长的发挥和发展，形成一种对个人的认同；提供一种非正式的沟通渠道，有效缓解组织工作上的紧张情绪，使员工能够体味到组织对人情关系的重视和梳理，这对调节个人的心理具有重要意义；提供一种特殊的安全感，非正式组织对人的特殊性需求，使得个人在工作以外能以另一种方式发挥作用，并获取足够的重视，从而对人在另一个层面建立存在于组织之中的安全感；提供了另外一种凸显组织问题的方式。非正式组织对于组织成员的士气、工作满意度和个人表现等方面，有着重要的影响，它可以提供给组织成员更大的机会去发挥他们的进取心和创造力。

最后，每个管理者应该铭记，无论你多么努力，无论你做什么，总有些人是你无法取悦的，即使你给了他一袋金子，他也会抱怨袋子的颜色不好看，或金子太少，或携带不便，或为什么不给他们一张支票代替。因此，管理并不能强求每一个人都按照预期的目标行动，对管理者而言，只有适合的调控而没有绝对有效的调控，掌握了人性就进阶成为了管理大师。