接上期……危机为荣，愿望为耻

这里要送给大家一个词叫“追赶”。什么意思？它是说我们要让我们的员工有一种危机意识，一种内心的动力。我们一直以为员工愿意在一家公司，是因为公司的待遇好，福利好，环境好，受人尊重，方面都好，但是，一项研究表明，他会因为这三件事情选择离开还是留下，那就是：成就感，危机意识，成长空间。如果让他觉得在企业当中受人尊重，在前面有很多榜样，在后面还有很多人在追赶，他会觉得自己非常有动力。或者他在这里他觉得他在这里还有很多的成长空间，他会实现自我的成长，他会因为这些而留下，而不是钱。

1.你身边没有危机吗？

你的身边有没有危机呢？你有危机意识吗？你的员工有危机意识吗？你可以自己反思一下有还是没有，我只是想告诉大家：我们不要在无动于衷，不要在原地不动！因为危机就在你身边，只是你没有查觉！

你试想象一下，此时此刻，就是2010.5月12日中午，你吃完了饭，在单位休息了一下，也有可能在家里，吃完了往床上一躺，而就在这个下午的2点钟我们发生了什么？没错，512大地震，我们有没有人会想到有地震，谁也没有想到过会有地震，但是它确实发生了，并造成了巨大伤害，所以在我们生命中，有很多事情不可思异，你想都没想过，但他却真的会发生。包括所谓的“2012末日”，当一天真的到来的那前一秒钟，你都觉得一切都好，不会发生什么？但会不会发生什么有没有人能确信？没有，你不能，我们不能确定他一定不发生，但是我们就像温水里的青蛙一样，我们已经没有了感觉，我们已经没有了意识，觉得一切都好。

很多时候，我们的企业老总不愿意去追赶员工，大家注意这两个字，追赶，或者叫PK。什么是对员工负责，我给大家的答案是追赶或是PK！我们很多的老总，不停的在包庇员工，用你的所谓的父母式的关怀，像父母对孩子一样对待你的员工，很多企业提倡以人为本，不是说不好，你首先要看一下你的以人为本有没有基础，当你的员工连最基础的在一个企业当中结果交换意识，客户服务意识还没有的时候，你对他讲以人为本，就是无源之水，海市蜃楼，空中楼阁，只有当你有了基本的管理体系，当你的员工有了一定的职业化程度，基本的做一个职业经理人的职业，专业，商业他能做到的时候，你再讲人文关怀，他才会有作用。所以为什么有的企业老总说，我对员工真的很好，我真的在考虑员工的福利环境，但是你的员工却不感激你，因为你所有的这些的出发点，都不是为他负责。如果你为他建的宿舍环境，你为他做的福利，你对他所有的以人为本，遭到的是员工的误解，他会认为你只不过是为了把他们安抚住，然后为你赚钱，去拿企业的业绩。这不叫对员工真正的负责，这也不叫以人为本。而你那个叫以本人为本！

2.什么对员工真正的负责？

你真正的关心他的成长，各位，关心员工的成长非常核心，尤其是成长型的企业的成长，本质上就是员工的快速成长！你把焦点放在他的身上。你交待一个工作，员工工作做砸了，公司赔了钱，老总觉得这事员工应该负责，否则说不过去，所以你要让他负责，可是员工来了之后不停的道歉，不停的说我改正，用眼泪表决心，这时老板通常会怎么办？对，下不为例，算了。所以老板通常会用这种方式把他滑过去。你用这种方式，第一次用的时候，员工会觉得怎么样？你对他真的很好，你给他很多的空间，你给余地，他内心真的是想涌泉相报的，可是你这个员工错误根本点没有找到的时候，下次错的可能性更大；等他第二次再来到你的办公室，你会怎么办？你搞不好还是没有张开你的口，于是你又忍了住了；第三次又是一个很大的一个错误，你觉得再不处理跟团队没法交待了，所以你给了他一个处理决定，告诉他罚款，降职，他会如何想呢？是的，他会怨恨，他会想，这么多年我对你这么忠心，我跟了你这么多年，你这么处理我，你太不讲情面了。

所以你会发现，我们对员工一味的包庇，我们对能人一味的迁就，对你的元老视而不见，到最后：是你把你员工你的骨干员工打造成了你的敌人！如果有一天他出去做一个企业与你对抗的时候，是你一手造成的，是你把他推向了别一个极端。

所以真正的对员工负责，你就不要把焦点放在自己身上，你为什么不愿意批评他：是因为担心他受不了离开你，怕批评太重他对有你怨言，你是怕破坏一个以人为本的老板的形象。你跟本就没有考虑到员工在这个失误当中有没有成长和进步。所以第一次你包容他，他会感激你，第二次你包容他，他觉得是正常的，第三次你再不包容他的时候，他觉得不正常！本来是应该承担责任的一件事情，就是因为你一次又一次的包庇纵容，变成了一件不正常的事。

3.学会去追赶员工

所以当员工第一次错的时候你就指出来，去追赶他，告诉他我对你的要求是告诉你，你做这件事你什么地方做的不好，你要怎么样去改进，第一次批评他，第二次也不要放过，所以你的员工觉得很正常。做错了就要承担责任天经地义，在你们公司里就形成了承担责任的文化。

所以我们说，如果你对他负责，你对他的批评是毫不留情面的。你不会考虑到说他对你怎么看，不会考虑到说他的感受是什么，因为一颗愿意为别人付出的利他之心，任何人都会感受得到。如果你有私心，你的员工也会感觉得到，你是为了让他舒服，为你赚钱，你的员工也都会知道。所以为了让员工成长，那你就去指出他的问题，对员工真正的追赶，员工需要你的追赶！

没有一个员工来到公司是为了搞人际关系而来的，没有一个人是为了当奴才才来的，大家都是为了自我实现而来的。可是你没给他这样的环境，他进来以后就进入到了你的文化系统当中，这个过程非常的快，而且我在《轻松落地企业文化》一书中跟大家分享过，这种文化的植入，是从招聘的那一刻就开始了。所以我们说入职一天等于教育一年，因为如果是在半个月以后，他已经进入到你的文化系统中，他已经知道在你们公司应该怎么来做。如果你能抓住新员工的心，那你就不必怕你的元老能人跳槽，因为这些人全是从新员工成长来的，因为这家公司是有未来的。

有句话叫自助者天助！我们员工也是一样，当我们来到一家公司，公司给员工提供了一成价值实现的平台，但是，员工永远不能等着被救，一定是自救的！你不能等着公司给你什么机会，创造了什么方便条件；一个真正的职业经理人一定懂得：在其位、谋其政、还要得其果。他懂得通过自救的方式，帮助自己和公司获得成长和发展。

分享个人战略工具：

我在给学员培训时，尤其学员年龄较年轻时，我经常会提醒一句话：“要让你在这家公司的每一天，都是有战略的！也就是说，无论你在一家公司呆多久，哪怕是一天，这一天也要有所收获，你要知道你为什么来到这家公司干了这么一天，这一天是为什么目标铺路、搭桥的，至少要对得起你这一天的生命！”

所以公司有公司层面的战略，每一位员工也应该有员工自己的个人战略。

这个战略要结合你自己的整体职业生涯规划，结合你现在所在的公司能给你提供的机会，结合你自己的优势、劣势一并来设计，你甚至可以用SWOT分析一下你自己。但这个个人战略应该包括以下几个内容：

1.      五年远景：

首先我们要有个梦想，做梦也不要粮票，干麻不梦梦呢？如果我们有一个较清晰的五年目标，这可以算是我们的一个梦想。

2.      二年目标：

五年远了点，为了五年，二年要做到什么程度，要拿出什么业绩，自己的什么方面要提升到什么程度？二年目标可以做为一个关键的节点来设计。

要注意的是：

1、可以为五年提供支持；

2、与现要工作相关；

今年主题:

个人核心价值观:

五年远景（确立成长目标：未来的你应该是谁？）

两年目标（你的中期目标是什么？）

个人发展战略所要解决的根本矛盾：

年度行动计划

第X季度:

个人成长计划与措施:

1，.....................

2，.....................

3，.....................

4，.....................

计划成功,奖励:

计划失败,处罚:

检查人:

3、个人要解决的主要矛盾：

这个抽象一点，但却挺重要的，就是你要找出自己为实现自己目标，现在在你身上存在的最大的毛病。这个毛病的存在，事实上已经是你成长进步的一个关键阻碍，所以，你要找出你身上的什么问题与你的目标实现是一对矛盾，当然可能你的问题不只一个，但找一个最关键的，最重要的。个人矛盾不求多，一年你能解决一个矛盾已经是很高效的了。

也就是说，我们有了梦想，在我们前进的道路上，过程中，我们往往离成功只有一步之遥，就是因为总一个东西在前面拦住了去路，他们就是你的问题，他们是老虎，是拦路虎，这个虎就是你的跟本的矛盾。有了目标，我们要做的是，我们要围绕目标去去除我们达成目标的那只拦路虎，同时这个矛盾，你自己清楚吗？你可能清楚，也可能并不清楚，往往有时别人比你清楚，尤其是你的领导最知道你现在最应该突破的是什么？同事我想也可以帮到你。

4、个人核心价值观：

这个其实是你的力量源。挖掘一下你内心最根本的价值判断是什么？这不是一个简单的好听的词，也不是简单的座右铭，要的是这个核心价值观让你内心充满力量，一但你的老虎跳出来，价值观去支撑你自动的去打败拦路虎。红军打日本鬼子，我们雪山草地，那么多的拦路虎，但我们有一个解放全中国的使命和信念，而这个信念支持着我们，出来一只打一只，什么雪山，什么草地，都不在话下。所以这个核心价值观，就是你从前成功，或是做的好的支点，你一直坚守的那份原则和气质，过去他让你很多事情做的很漂亮，以后它也会。

5、每年一个主题：

每年给自己定一个主题，主题往往是矛盾的正面，比如你的毛病是做事总是不专注，容易花心，那你的矛盾就应该是专注与花心之间的矛盾，这一年的主题就应该是专注年。而如果你克服了花心这个拦路虎，解决了这个问题，你实现的目标一路之上的最大个人阻碍就算是荡平了。

6、具体计划与措施：

这一部分内容很重要，因为我们的目标都是要最终落实到具体的行动计划。这个计划可以分解到季度，

也就是说每个季度做一个具体行动计划措施表，分出个123条，一般一个季度4条左右针对你矛盾的措施就已经很有价值了。关键是这些措施都要有时间、有价值、可考核。也就是说都要是一个可以量化的结果，而不是抽象的空谈。

7、奖罚承诺：

有了计划，还要有承诺，如果做不到怎么办？给自己一个能让自己痛的后果，我的经验面子上的处罚最适合。如果做到了，奖励自己点什么，给自己一个让自己一想就心动的东西，你一想到它你就会冲动。

8、第三方检查人：

有了承诺还有一个逻辑，就是第三方的监督。我承诺都很难受了，还要找人盯着我，如果你想让这个工具效果好，就要对自己狠一点。

这是一个工具，填完后，公司组织层面可给大家提供一个平台，组织一个个人战略分享会，让员工非常正式，庄严的上去宣讲一下他自己的个人战略是什么。给员工一个机会去宣示自己的梦想，当员工认真去填写时，你才会发现哪些员工是真正有诉求，哪些才是有想法的员工，他们又有什么样的梦想，你帮他也可以提前有一个预期；同时，你也会非常欣喜的看到你团队的动力。因为员工要成长，你有没有准备好给你的员工成长的空间和机会。