上次我们谈到从向上看和向下看两个视角看创变，今天我们来继续说一说，从另外两个视角看创变。

三、向后看，借鉴最佳实践吸取经验教训

为什么世界上只有一个乔布斯，一个马云，一个比尔盖茨？争相效仿的人不少却都失败告终，因为他们成功的案例无法复制。有人说，任何创变的成功基本也都是无法复制的，事实确实如此，但其实大多数失败也是可以避免的。

如果我们认真地盘点一下过去的项目，基本上会得出一个结论：项目的成功特别依赖与项目团队的独特能力，但项目的失败往往是类似错误的重复再现。

这里所谓的向后看，就是提炼、分析、总结失败的经验教训，并吸取经验教训，前人的踩过雷的，我们不要踩，从中找到成功的关键因素。事实上，从经验教训中学习也一定程度上体现了组织项目管理能力成熟度水平。

我们在结束一个项目之后，都是要做复盘的，复盘的目的是什么？就是总结经验教训，避免日后的项目再重蹈覆辙。营营认为，项目结束不做复盘，整个过程是不完整。再来说创变项目，因其本身的独特性以及组织情境的个性化特征，要求创变者如同一个职业棋手一样，首先要及时地现场复盘。把自己的经验教训转化为后续的行动能力。

Q：项目的复盘需要遵循哪些原则？

答：及时性原则、阶段性原则和现场原则。

强调团队集体学习和知识萃取，关注目的、结果和教训胜过对方式方法的总结。

其次要研修经典“棋谱”，做到开发学习，借鉴他人总结的良好实践，这样可以少走不少弯路。

但是，无论是公认的项目管理实践指南，如PRINCE2®、PMBOK®、ICB®，还是新涌现的敏捷方法，如Scrum，或是比较成熟的专业实践方法，如：Lean6Sigma、CMMI等，它们的产生都有其时代背景、地域文化和行业特征。尽管它们在不断地升级更新，但其共性特点与组织个性的有效实践需求必然存在差距，僵化教条的使用会带来更多的繁杂和人员冲突。我们更倡导组织因地制宜，因时而变，量体裁衣，智慧使用。

四、向前看，分阶段持续论证项目

Q：项目团队所有的努力是为了什么？

A：毫无疑问，当然是为了聚焦于项目目标的实现。

Q：传统的项目管理强调什么？

A：强调计划性，基于任务分解，通过控制进度、质量、成本和范围，交付项目产出，项目收益似乎水到渠成。

那么问题又来了，Q：项目管理，仅仅只是强调计划性，交付项目产出就OK了吗？

A：当然不是。面对复杂多变的环境，把项目的最终收益与项目的具体产出目标有效地建立强关联，通过东塔迭代，让它们不断互动，这就需要对项目管控的基线、颗粒度和频度进行重新定义。

当我们聚焦于项目最终收益目标的实现时，项目的基线就不仅仅是按照完成工作任务或产出，而应该是基于项目生命周期，从收益、成本、时间和风险等多维度，按阶段、持续的论证项目的必要性、可行性和可达成性。

综合总效，创变模型E=K×M

综合总效，创变模型E=K×M

立足于创变的视角，定义项目成功的准则从产生走向收益，从遵循共性良好实践走向追求个性有效实践，从自评价走向利益相关方的认可。

二乐老师和他的伙伴们总结了一个公式：E=K×M，并使用这个公式，来描述一个创变模型。让我们一起来看看这个公式里面的E、K、M分别都代表什么？

E（Effectiveness of Change）代表创变目标的达成效果。创变成功的衡量标准是组织自定义的，可以从收益、成果、能力和产出方面分层次综合衡量。由于创变本身的挑战性，实现的过程往往都是分阶段，通过迭代实现的。

K（Know how）代表创变项目团队所选用的方法论和工具。挑战来自公认的共性实践指南、方法论和工具与项目的个性情境如何有效地融合起来。

创变最大挑战来自利益相关方对变革的接受程度，特别是日常运营人员的认可，即人心M（Mindset），这直接决定了创变项目是否会成功实现其目标收益。

我们从创变项目管理模型的公式中不难看出，创变项目管理的方法论需要参照公认的实践指南，但更需要关注的是如何结合组织和项目的个性情境。创变项目一旦关注的是最终收益的实现，其过程需要遵循敏捷迭代，按阶段交付能力、实现收益。这是因为，收益实现本身受未知的多因素影响，而且必须考虑人们对创变的接受程度。

以上，从四个视角看创变说明到此就结束了，二乐老师在书中的案例就不在这里详细阐述啦，那可是精华中的精华，想要了解的，欢迎买书！

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