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译者：三角猫（本人）
原文出处：哈佛商业评论
译文出处：译言网·哈佛商业评论小组（哈评官方合作）
很多领导者都曾有意识地，或者更可能地是在不知不觉中应用马斯洛的需求层次理论。根据马斯洛的观点，人总是要先满足较低层次的需要，如食物，水，住所和安全，才可以通过进入更高层次的需求，比如自我实现，来进行激励。
这是世界上最知名的激励理论。在帮助人们满足处于马斯洛层级中较低层次的需求方面，这个理论一点也没错。在工作条件和安全方面进行改善是非常值得称道的正确的事；看到人们有足够的食物和水，以满足他们的生理需求是很人道的做法；带领人们离开街头，进入到健康舒适的环境中是得体的。
但是实际上，人们更可以随时随地地体验到更高层次的满足。尽管马斯洛需求层次理论如此广为人知，可是其实并没有可靠的真实数据来支持这一理论。现代社会科学，尤以爱德华·德西博士进行的数以百计的关于“自决”理论的探索，以及数以千计的相关研究为代表，认为有更普适的三个心理需求。
如果你想从这些最新的科学理论成果得益，而不是抱住马斯洛需求金字塔不放，那么你就应该更多地将注意力集中在这三个更加普遍的心理需求之上：自主性，关联性和竞争力。
自主性是指人们渴望选择的权力。这是说，他们所做的事情是出于自己的意愿，他们自己才是所采取的行动的源头。作为领导者，处理信息和境遇的方式的不同，决定了你是会促进员工自主性的感受，还是破坏它。为促进自主性，你需要：
- 制定合适的目标和时间框架等必要信息，以确保一个人的成功，而不是试图支配或控制他的责任。
- 不再通过竞争和比赛的方式来激励。很少有人能学会，他们竞赛目的并不是为了一个可见的外部目标，比如赢得一个奖品或特定地位，而是通过比赛来使内在的素质得以提升，比如获取某种机会，或实现更有意义的目标。
- 不再靠施加压力来执行。保持持续的高效率是源于员工自己选择了行动，而不是让他们感觉自己“不得不”这样做。
关联性是指，人们需要关心和被关心，能与他人发生联系而不必担心别有用心，感觉自己能够做出更大的贡献。领导者有很大优势来帮助员工从工作中获取意义。为了深化关联性，你需要：
- 认可员工在职场的情感体验。主动询问员工希望如何安排项目或目标，并认真听取反馈。不是所有的行为都要接受，但是所有的情感都值得认真对待。
- 花点时间促进员工价值感的开发，进而帮助他们调整自身的价值与团队目标的匹配。如果一个人不知道他的价值在哪里，他就不可能把自己的价值实现与所从事的工作关联起来。
- 把员工的工作和一个高大的目标绑在一起。
竞争力是指，人需要感到在面对每一天的挑战和机遇时有战斗力，能随着时间的推移来展示自己的技能，并有效地成长。领导者可以重新激起员工学习和成长的渴望。为了开发员工的竞争力，你要：
- 保证足够的学习资源。如果培训预算总是缩减开支的第一个受害者，那么在员工的价值实现、学习和发展竞争力方面，是在传达一种什么信息？
- 设置学习目标。不只是传统的以结果和产出为导向的目标。
- 在每一天结束的时候，不是问“你今天做到什么？”而是问：“你今天学到了什么？今天使你成长的方式，怎样在将来帮助你和他人继续成长？“
不同于马斯洛金字塔，这三个基本需求没有层级或次序。它们是我们乃至人类能够蓬勃发展的基础。
对领导者来说，如果这三个基本心理需求在工作场所得到满足，将会带来令人振奋的变化：员工会感受到优质的动力源泉充满他们的内心，让他们原本枯燥的职业生涯每天都充满激情，进而得到由积极主动的独立工作理所当然会带来益处。
要从这个科研成果得益，你只需要把你的重心从“我怎么激励员工？”转移到“我怎样去促进对员工自主性，关联性和竞争力的需求的满足？”
不要低估员工随时随地地感受高涨的进取心的能力，或者说，渴望。
关于作者：
苏珊·福勒: 知名咨询公司肯·布兰佳的高级顾问兼合伙人，也是管理学书籍“Why Motivating People Doesn’t Work…And What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging”的作者
原文：What Maslow's hierarchy wont tell you about motivation
哈佛商业评论网站：Harvard Business Review
