我走过的弯路～如何提报告获得了集团大Boss满分评价？
接到分公司通知，由集团大Boss杨总亲自抓的一个产品研发项目，要交由我们部门进行产品使用测试，虽然我们的新业务扩展项目刚刚启动，事情千头万绪，正是全家人焦头烂额之际，对临时加的这个测试任务心有不满而力不足以拒绝，只好硬着头皮接盘，花费了好几天，由十个工作人员进行了产品试用，因设计思路和我们的业务需求并不相符，只能为了测试而测试，但即便如此，在我对文字的润色后，测试报告仍旧绘声绘色，看过的人仍惊呼高大上，林林总总好几页，心想再苛刻的老板，过关应该没有问题。
测试结束后，研发部组织会议进行产品试用分析总结，会议地点竟然在大Boss办公室，到场后，我先环顾了一下房间布局，瞥了一眼低头书写貌似比较和善的杨总，顺带扫过杨总后背一排排的书，我职微权小，这是第一次进杨总办公室，总是有些好奇，说白了应该是内心太过度自信，还有心情环顾，而不是和其他人一样一颗等着挨骂的心。
杨总的苛刻、严谨、注重细节、追求完美是出了名的，而且批人毫不留情面，所以每个去汇报的人都心有戚戚焉。我还未正式交过锋，所以轻敌了，因为接下来，我终于见识了一把。
当把报告通过展示屏显示出来，刚要按照我们测试的情况进行报告讲解，杨总看了一眼，突然问“你们测试的依据是什么”，我和对面的研发工程师们面面相觑，互相转着眼珠，都在思考“依据？依据？…….”杨总又问了一遍“测试的依据是什么”，无人接茬，估计都在想，怎么不按套路出牌？看着声音不大但威严不减的杨总，我只好硬着头皮说“研发设计的思路”。杨总说“产品测试要有目的、有依据，依据当然是需求说明书。”
我心里暗想，我压根没见过需求说明书啊，这杨总堂堂一集团公司老总，竟然亲自参与一个业务系统的研发，这也有点太…….这平时都是产品经理的活啊。后来才得知，这个项目是关系公司战略发展方向的项目，由集团重大项目办主抓，而杨总是重大项目办的主任。
由不得我开小差，杨总又说“我平时一直在讲，做任何事情要有精确的思路、明确的目的，方向不对，南辕北辙，只会浪费所有人的时间，你们先回去吧，多长时间能完成下一次测试？”
从进杨总办公室到出来，总共二十几分钟，时间很短，但我回味了一下整个过程，仍旧感觉，因为任务层层传递导致的信息失真，以及工作没有理顺思路和方向，耽误了所有人宝贵的时间。这里面不仅仅是耽误了杨总的时间，也耽误了我和其他同事的时间以及精力。
一周后，再次参加产品测试报告说明会，地点仍旧是杨总办公室，当讲解员将我整理的测试报告逐条解析时，杨总点了几次头，并表示这个报告可以给满分。满分通过，在杨总这里可真是不多见，我内心小小的激动了一把。
第二次我是如何做的呢？
首先当然是研究需求说明书了，没见到时我以为需求说明书都明确了一条条的需求，但拿来上百页的需求书后，我头都大了，因为毕竟是半成品，都是边做边修订的，里面是多次会议纪要的成果，只能我再总结和理出具体的需求，才好对应测试。为了防止再出错，我做好了充分的准备，分别站在客户和产品经理两个角度来将需求说明书的基本需求进行了理顺，分层次，分级别来整理。
二、要调整思路，不能为了测试而测试，要分析看（听）报告的人最想要什么结果？当然是测试是否和需求匹配，匹配程度如何，存在什么问题，以及还有哪些地方需要优化。总而言之，你要站在对方的角度提出要求，甚至比老板想得更多、更全面，才不会被再次退回。
第三，看（听）报告的人时间很宝贵，要在有限的时间内，将测试情况进行简短展示，所以必须要条理清晰、突出重点，所以我按照目的（与需求的匹配度）、依据（产品需求说明书）、时间、过程、结果进行报告，简单明了，过于详细的测试明细表和优化需求我采用附件方式展示在最后。总之一定要分清主次，既有重点，也有明细。不要罗列你的工作过程，要有总结有提炼。
第四，报告用语要专业、规范，还要言简意赅地将问题表述清楚，切忌废话、空话连篇，要舍得砍掉任何多余的废话。同时要附上数据。比如我加入了匹配度、通过率的数据展示，这就是一个很直观的测试结果。
通过这件事，我总结了几点工作感悟：
*不为客观因素所限制，尽自己最大能力做好。
*工作要严谨又严谨，细致再细致。
*每一项工作都要有明确的目标，以目标为导向。
*信息传递要确保真实无误，当到达你这个节点发现有误，要向前追溯确认。
*工作汇报要突出结果，附带过程。
*想问题要全面，准备好备用方案。
*要不断提高总结报告的水平，出去的都是精品。
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