用关键结果衡量工作绩效。---惠普内部宣传语
负面案例：团队做的事情并没有解决最核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。
想到一个创意实在是太容易了，最难的地方是把创意变成现实。
保护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变成现实的过程。
一个好的管理方法：
首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并互相支持、互相鼓励。
每周评估一下优先级，你会发现到底是那些事情能让你达成目标、那些事情和目标关系不大。
作为管理者，你要清楚地知道那些人推一推会有更高的产出，那些人实际执行情况会出现问题。每周对员工进行跟踪回顾，会让每个人更准确地预测自己的产出。
一次说太多，就和什么都没说一样。 ---卡维尔
每个关键结果都会设置一个信心指数，在每个季度初，每个关键结果都从5/10开始执行。
四个象限：
目标：关键结果；
状态指标；
本周重要任务；
未来四周重要任务。
每周的例会上，要盘点我们的OKR，看看我们为OKR做了哪些事情。
几乎很多公司第一次执行OKR时都会失败。
成功之路
这套方法并不复杂，只是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望与明天。你必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进，即时你有时间感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。
欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。
