尽管我知道6月会很难过，但着实没想到这个6月会TM这么的长！
6月底项目验收，7月初产品发布，产品设计、项目管理、跨部门沟通、资源协调、撕逼吵架这些事都是每天的必修课，对了还要准备产品发布材料
不才，一个产品使用说明书我都写了快两周了
整个6月，很少有在工位超过半小时的，开发、测试、算法、硬件、嵌入式、运维...我觉得我就是一个超人，也会有崩溃的一天！
老师说，处理问题的逻辑是：遇到问题-分析问题-定位问题-解决问题。没毛病，我扛过来了。
将我目前手头的工作归类，包括：
1、本职工作：下版本产品规划、产品设计、需求沟通、确定方案、跟进迭代、产品验收，占比30%
2、项目管理：组织会议、WBS、制定计划、监督执行、风险识别及调控、资源协调、后勤保障（点餐、报销、团队激励等），占比30%
3、跨部门沟通：对接算法&硬件、需求沟通、业务梳理、协助解决问题，占比30%
4、产品发布：发布材料（PPT、说明书）、项目验收、演示环境升级，占比10%
可以看出，原本应该是重中之重的4，占比只有10%。俗话说，干活的不如会讲PPT的，可是我实在没有时间。6月我的平均工时已经超过10h，这还是在没有摸鱼的情况下，很多时候就是持续沟通、解决完一个解决下一个问题。
同样，接下来分析下问题：
1、跨部门沟通占据了我太多的精力，本职工作严重受到影响。
2、跨部门问题的本质在于硬件部门没有定义清楚工作边界和算法部门存在踢皮球现象。
3、产品设计和项目管理本身就会存在精力冲突，一个人的精力有限，匹配的资源迟迟不到位
4、技术中心领导不能客观看待、解决问题，在出现资源冲突和项目优先级事情上一碗水没有端平
我是这么处理的：
1、加班。项目管理三要素：范围、时间、质量，临近产品发布，三者都不可变，短时间加资源不现实，只有加班。每天晚上7点以后才可以整块的时间去完成产品发布相关的工作
2、调整心态，积极应对。持续高强度工作，心态很容易崩溃，一定要有一个良好的心态，做好情绪管理。在处理跨部门沟通问题上，做到不卑不亢，客观地去发现、定位问题，明确责任人、质量要求与deadline。
3、做好向上管理。资源冲突？领导去定 踢皮球？找你领导，还解决不了？找我领导继续往上捅 领导强插队？拉上团队开发负责人，我们手头有123三个项目，你看着砍
4、做团队的最强后盾。周期短、任务重，团队气氛紧张，一些微不足道的事情可能就会点燃情绪。和各个口负责人保持沟通，加班时积极给大家点餐，自费给大家买些西瓜，做好报销这些后勤工作。另外，尽管我不懂技术，每次加班我都会陪着大家最后走，用团队的话说，我在这他们心安。当时听到这句话有点眼酸酸的。
最后，我想简单谈下目前这个阶段我对项目管理的一点理解：
从项目启动、规划、执行、监控到收尾，这一套流程已应用很熟练。目前我更多地是在遇到问题时抽象看待问题，按照套路去解决它，争取从每个项目、每次冲突中都能沉淀下一点套路。
我相信，所谓项目管理，不过就是用有限的资源在固定期限内解决问题，这个事情是有套路的。在项目管理当中，我们不能定位于处理具体某件事情，而应是从这些事情中找到共性逻辑，去总结处理问题的流程和需要注意的点。
比如，有一个扯皮的事情找到了你，这时候我会：
1、认真听。先从对方那里了解清楚事情的全貌，哪怕是错的
2、去验证。一定要复现问题，在这个过程中去梳理哪些因素可能会影响这个问题
3、找相关人。一个业务不会孤立存在，找一找其他口的人侧面了解下，帮忙分析下
4、定位问题。到这一步基本已清楚问题范围，那就看看问题归属，不是自己的就客观的解释清楚并给出掌握的有帮助的信息（这时候要不卑不亢，对方强势的时候要更强势，不要怂），是自己的问题那就找相关人员去解决
5、信息同步。把事情的原因、处理方案同步给相关人，尤其是提出人和领导，以免对方甩锅
大概就是这么些吧，累了，就这样。
蜗牛丨6.23
