柯氏四级培训评估模式Kirkpatrick Model由国际著名学者威斯康辛大学授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出。是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
培训评估工作的过程中，培训管理者往往会遭遇普遍的痛点，比如不好衡量培训效果，没有找到可行的方法；很难证明绩效的改善是培训的功劳，也就是说很难将培训的效果剥离出来；老板不给钱，还希望培训有亮点，且能让利益各方认同等等。
其实，这些痛点基本上都可以从柯氏四级评估的方法中找到一些启发。
柯氏四级评估的核心
柯氏四级评估模型是唐纳德•柯克帕特里克博士在上世纪50年代提出的方法，到现在已经有60多年的历史。现在是由柯氏的第二代传人，也就是他的大儿子在全球进行推广，全球各大企业也在实践这个方法，应用非常广泛。
柯氏四级评估有一个根本精髓叫 “以终为始”，不管是做一两天的培训课程，还是一两年的人才培养项目，都是以希望达到的最终结果作为开展所有培训工作的起始点。
也就是说，传统理解的课程结束后发放满意度调研问卷的评估是很狭义的，广义的评估是要前置到培训项目的最前端，也就是需求调研的环节，甚至是业务部门提出培训需求那一刻。这个项目能不能得到利益各方的支持和最终效果落地，战斗的枪声从那一刻就开始打响了。
以终为始”理念的具体操作是通过需求调研了解利益各方期望培训能产生怎样的业务结果（四级），再反推达成这一业务结果需要怎样的行为改变（三级），再反推培训课程或项目里面该涵盖哪些学习内容（二级）。
在开展培训的过程中是倒过来操作，先使学员掌握学习内容，回到工作岗位上去应用和实践，达成期望的行为改变，最终支持业务结果的实现。这是全球范围内的最佳实践操作，我们把它叫做一条培训价值证据链。
接下来介绍最新的柯氏四级评估模型，以及与旧的模型有何不同。
第一级：学员反应
首先看学员反应，旧的模型仅仅是关注学员对于课程的满意度，最新的模型除了这个衡量指标外，还新增了两个指标，就是学习参与度和内容的相关性。
很多培训管理者在过往的工作经历中或许都有这样的感受，精心给学员提供的培训课程，但是学员在课堂上玩手机、打瞌睡，或者中途离场，这样的学习参与度是比较低的。
另外，有没有听到过学员的吐槽，认为参加的培训是浪费时间，与工作实际不匹配，这就是内容相关性的问题。老师教的内容应该是学员工作需要但是欠缺的，只有这样学员才会认真投入，因为能回去马上应用。
从柯氏的角度看，这些问题怎么解决？柯氏认为要解决相关性和参与度的问题要前置到课程设计与开发环节。因为当老师走上讲台时课程内容、教学策略已经定型了，只能按照预先安排好的内容讲授。
因此，在开展需求分析的环节就要明确哪些学习内容是与学员工作实际相关联的，与之相匹配的教学方法或策略是什么，这些方法如何能充分地调动学员参与的积极性？
由此可见，评估要嵌入到培训的全过程，从需求分析到训后强化跟进，每个环节无处不在。
第二级：学习
旧的模型只关注学员学到了哪些知识、技能、态度，新的模型还增加了信心和承诺两项指标。
课程结束后要评估学员是否掌握了相关的知识、技能，是否接纳了培训希望传递给他的态度和理念转变，这个很好理解。那为什么要关注信心和承诺（意愿）？在平时的培训工作中，课程结束后可能用一些测试或考试（卷面、现场展示、演示、汇报）来检验学员对学习内容的掌握程度，结果通常会发现效果比较理想，由此便推断他门回到工作中应用得是OK的，但事实往往与想象中有差距。
这个问题出在哪里？就是出在一二级和三四级之间有一条很宽的鸿沟，而且鸿沟之间是没有桥梁的，也就是说学员即使学到了新的知识或技能，未必在实际工作中产生预期的行为改变。
那如何才能架起这座桥梁呢？就是学员的信心和承诺。只有让学员有充分的信心，并且愿意把所学应用到工作中，他们才有可能付诸行动，并在相应的驱动力的牵引和推动作用下，产生预期的行为改变。
信心的来源是什么？这里的时间点是学员即将离开教室，要回到工作岗位，他的信心主要来自于对KSA的掌握程度，因为他怕用错，耽误工作效率而且被领导批评。什么因素会影响意愿？比如，学员的参训动机（被硬性要求参加培训）、学习内容与工作的相关性、上级主管对培训的态度等等。
为什么二级当中尤其强调学员的信心和意愿呢？从变革管理的模型图中可以发现，当你学到一个新的技能或方法，最初去运用的时候工作效率会急剧下降，比如office07版到10版。在逐步使用的过程中技能慢慢熟练，工作效率也慢慢提升，但还没有回到原来的水平，如果这时候学员缺乏耐心或者还受到来自外界的时间压力，很容易放弃使用新方法，就等于掉进这个鸿沟，永远也看不到期望的行为改变。
建立信心和承诺最简单的方法就是课程结束后制定行动计划，这个行动计划并不是草草应付了事，而是在培训之前，请学员跟主管有一个哪怕5分钟的交流，让主管给学员下达要求，培训结束后要回来做什么训后强化措施，比如转训。学员带着任务来，对课程的参与度和认真度也会高很多。
第三级：行为改变
在很多培训管理者的观念当中，这个层次的评估就是培训结束后几个月去收集一下数据，看一下学员有没有发生行为改变，但是发现这个过程其实很困难。
他们认为很难是因为没有意识到行为改变不是一个单点的事件，而是一套完整的系统，它包括两个步骤：
一是在需求调研的环节就要跟利益各方（尤其是学员上级主管）达成一项共识，就是为了实现预期的业务结果，希望学员学完后回到工作中产生哪些关键行为改变（建议3-5个）。
二是要配备什么样的驱动方法和措施，促进学员学以致用，进而产生相应的行为改变。这些措施分为两大类：一类是向上的拖力，包括鼓励和奖励的措施（物质和非物质），比如配一个导师，给奖金，作为成功案例、学习榜样等。但是员工的价值观或诉求各不相同，有的员工并不在乎这些奖励或鼓励措施，就要考虑第二类向下的压力，包括监督和强化。比如说转训他人，这既是二级检验KSA掌握程度的手段，也是三级行为改变的监督强化措施。
以上的描述还不是行为改变的全部内容，刚才谈到的都是绿圈的部分，这些工作都是学员和他的上级占主导。那培训管理者处在什么位置呢？就是模型图上的橘黄色的框，他们是起到监督调整的作用。培训管理者在做项目设计的时候已经把柯氏四级的理念、工具融入进去了，其中也把促进行为改变的驱动力和评估工具、流程设计好了，如果执行过程中发现与预期有哪些偏差，就要与业务方进行互动，做一些微调。
培训部门就相当于一只无形的手，需要的时候就扶一扶，拉一拉，不需要的时候根本感觉不到他们的存在。如果能做到这点，就解决了在企业中做三级效果评估的真正难点，就是业务部门老觉得培训部门在骚扰他们，让他们感觉在浪费时间。
如果以这种方式实施三级评估，业务部门的管理者反而会觉得省事省力，且富有成效，因为培训提供给他们的工具（包括衡量标准）都开发好了，他们只需要简单操作，评估结果就出来了；而且这对他们来说是很好的管理工具和手段，至少对于管理者本职工作中的发展辅导下属，评估是绝好的管理手段。如此一来，平时培训部门一直在纠结的如何跟业务方建立伙伴关系的问题也就迎刃而解了。
第四级：业务结果
业务结果包括最终的业务结果和过程的领先指标。所谓最终的业务结果，不管是什么行业或企业，都大致包括销售额、成本、利润率、客户满意度等衡量指标，为了实现最终的业务结果，要设置过程性的里程碑，也就是领先指标。
假设要提升销售额这一项业务结果，会分解出单次成交额、客户拜访量等领先指标，当这些过程性的领先指标逐一实现，反馈的信息就表明目前在实现最终业务结果的正确方向上，而不是年终盘点才发现最终的业务结果未完成，那时为时已晚。
很多人认为柯氏四级的业务结果评估是四个层级中最难的环节，其实恰好相反，它是最简单的。为什么？因为如果用柯氏的“以终为始”的理念建立了严谨的培训价值证据链，并且学员发生了预期的行为改变，那实现四级的业务结果应该是顺理成章的。即使要开展四级评估，那也只是起到验证当初的设想是否准确或达成的目的。
而且，当你在收集行为改变的数据时，往前踏一小步就可以收集到业务结果的数据。不要三级收一次、四级收一次，所以我们把三级和四级叫做混合式的评估。什么时候收集三级评估的数据？根据内容的特点不同，如果是技能操作性的，学完第二天就可以收集到；如果是管理、领导力这种软技能的话，一般是三个月或100天。
