3月4日，大侠推荐了这篇文章——《马云治下“铁军”:要么死在那里，要么作出业绩》，反复读了几遍，感触最深的仍然是以下几点。

1、阿里巴巴在2000年的时候濒临死亡，马云去了一趟革命圣地——延安，回来后组建了“阿里中供铁军”和“政委体系”，救活了阿里。

说说“政委体系”，也就是阿里的人力资源系统，负责保证阿里的价值观传承、文化建设。对于“铁军”，阿里的第一条军令就是铸军魂。军魂是什么？就是使命、愿景和价值观。

有2个小故事打动了我：①2001年加入阿里巴巴的郭慧雯，在入职后不久，可能随时接到来自杭州的电话，电话内容是直接考试，考试内容是一字不差的背诵阿里巴巴的价值观，结果计入考核。②2006年加入阿里的何奕之，印象最深刻的是，加入阿里，几乎看不到各种企业文化标语和口号。为什么？因为阿里巴巴的文化已经无处不在，融在了骨子里，体现在了日常工作的方方面面。

在看到这个故事之前，我对企业文化考核、培训的重视程度是80%；以后，就是100%了。之前大侠在讲品牌的时候，提过三个词语：外化于形，外化于行，内化于心。我认为，在企业文化的打造上，尤其要按照这三个步骤把企业文化推进落地。

外化于形：培训企业文化，讲述良食的使命、愿景和价值观；考核企业文化，让伙伴一字不漏的背诵良食的使命、愿景和价值观；宣导企业文化，张贴与企业文化相关的内容，鼓励分享与企业文化相关的内容。

外化于行：在工作中时刻宣导、提醒所有的伙伴按照企业文化倡导的行为去做事，在伙伴处理事情的时候引导按照企业文化去判断、选址，倡导伙伴做企业文化提倡的事情，如帮助伙伴、读书分享、写简述传递正能量等。

内化于心：经过长期的训练，伙伴所做的每一件事情都符合企业文化的导向。这是我们最终追求的，也是作为人力资源想要极力达到的。

当然，企业文化建设和落地执行不是一朝一夕，但一点一滴，从现在做起，按照企业文化的指引去行动，相信，最终我们都能成为优秀的良食人。

2、铁军军令三：指哪儿打哪儿——这是超强执行力的一个体现。

阿里讲的故事是铁军可以随时调动，没有任何怨言的执行命令。嫁接到到良食团队，我觉得特别重要的一点是，我们的伙伴要加强“无条件执行上级命令”的意识，在积分制管理中叫做“先执行后申诉”的职业习惯。

为什么要加强“无条件执行上级命令”的意识？因为这是目前良食的短板。伙伴们可能会有疑问：公司团队人员都那么牛逼，为什么执行力反而成了良食的短板？就是因为大家的过去都太牛逼了！良食才发展2年多，而很多伙伴已经拥有在餐饮行业超过3年的经验，特别是很多伙伴都在牛逼的企业平台上待过，所以，想法太多意见太多建议太多。想法太多有的时候是好事，但大多数时候不是什么好事情。大侠一直提出要求加盟商“听话照做”，而我们自己呢？讨论一个半天，总想按照自己的想法来，结果我们自己在执行的过程中就跑了偏。所以，听话照做，我觉得我们管理层的伙伴尤其要先做到。

其实这一点，我自己，也有待加强。人总不能完全的摆脱过去，我们的想法和看法总是会受过去的经验和教训的影响，所以，从我做起，尽量“空杯心态”，以良食餐饮现有发展阶段的角度去考虑事情去做出判断，决策后100%的执行到位。

3、在战争中学习战争！

今年大侠提出了要下市场，不管是市场营运人员还是职能部门人员，就连财务和人力资源都要定期去门店去发现问题、解决问题。而过完年，大侠自己已经迅速到门店、到市场去调研问题、解决问题了。刚刚，我们又提出了“烈火行动”，真正去市场中打仗，传播我们的品牌，在餐饮市场竞争中拓展知名度、抢占顾客资源。

这跟阿里铁军的运营模式是一脉相承的。只有在战争中才能学习战争的方法、技巧和经验，从培训到考核，从营运到营销，从产品到人力资源，都应该是结合门店、结合市场做出的决策，“书房里出不了将军”。

所以，转变思维，坚持客户第一，以顾客为导向发现问题解决问题。客户和顾客是谁？对于职能部门来讲，业务部门就是我们的客户和顾客，所有的工作要符合战争的需要。

4、正规军的模式——就是一定要有培训。

培训的重要性不言而喻，不然也不会有这么多企业搞企业大学和商学院。但铁军最厉害的地方是，所有的销售经验都是高度结构化的，可以复制的。

销售经验尚且可以复制，作为高度标准化的快餐餐企，我们的培训更应该是标准化、流程化和有效性的。

最近在新店培训上也出了很多问题，今天开会总结，我才确认了重点：我们的标准化和流程化都不够，甚至连培训教材都没有统一。接下来，整改、精进我们的培训流程、标准和执行成为培训工作的重点。

以上是这篇文章感触比较深的地方。且学，且做，且精进。

但愿有了我们的精进和提升，良食早日实现“开店万家，成就万家，代表中国餐饮走向世界”的愿景。