一、模型定义:
第二曲线是针对第一曲线而言的。所谓第一曲线指的是企业和个体一样有生命周期,从出生、发展到快速成长以及最后衰退整个的历程。在不同的时期,我们要采取的策略不一样。第二曲线则是在我们的第一曲线拐点处生长出来的另一条生命线。如此往复,不断迭代,但都基于一个内核,也就是你的基因你的核心竞争力。所以,在谈第二曲线之前首先要确定你目前在第一曲线的位置,是否已过破局点,是否真正拥有可复制的核心能力。
二、适用边界:用一思维来确定第二曲线的边界在于认知边界。小到产品、营销、组织大到行业、趋势,你的认知越高,曲线的可扩展性越强,突破每条曲线的破局点的时间越短,而极限点的到来也可以长于同行业。
三、模型具体运用方法:
1、突破破局点:
在找到突破点之前会有一个欺骗性失望期,这个时候考验我们的就是团队的整体认知和执行能力了,这个产品或者业务是不是具有前瞻性,方向是否正确,我们选择的时机合不合适或者说我们的资源能否支撑我们跨越到突破破局点,最要命的是在黎明来临的前一天我们放弃了。在这些都理论验证、逻辑推导没有问题的时候,我们要坚持长期主义,用精益创业(单点击穿)的方式来迭代找到突破破局点并夯实它。那破局的标志是什么呢?可以用PMF来验证。Product-market fit,指产品和市场之间必须要达到最佳的契合点。
快:你的用户增长是不是开始突然变快了。
来:看你的用户是不是自己主动来,或者是用户开始主动帮你转发。·
钱:用户是不是愿意为你的服务或产品而进行付费。
2、在拐点处发力第二曲线
过了破局点之后,一定要把自己的基因夯实强化,并利用这个阶段组织人财务都蓬勃发展的劲头开始第二曲线的探索。第二曲线不是平白生出来的,是在我们企业的文化里、基因里和时代新的需求痛点(PEST)结合自己长出来的,所以这个时候除了完善组织可控环节的流程制度提升效率以外,更多地要做以组织核心能力为基础周边业务的拓展。
在这里要注意的是我们到底是第一曲线的延续还是扩展了第二曲线,他们的区别在于:如果创新产品依然面对主要客户群体的主要需求,那它就是连续性创新,它属于继续夯实第一曲线。如果创新产品主要面对新的用户群体和新的需求,它就是非连续创新,在发展你的第二曲线。第二曲线的成长历程和第一曲线一致。
第二曲线的发展方式有:布局式、第一曲线孵化式、原有功能单一要素最大化
3、延缓极限点的到来
极限点到来的征兆有连续出现了2到3个运营周期的环比下降;行业新旧技术的更替等等。
在这个时候,我们除了降本增效以外,没有别的方法来阻止极限点的到来,只有开辟第二曲线方能让组织继续生存。
一个组织长青并不是它里面的某个产品长青,某个服务长青。产品不重要、重要的是企业的核心能力能在不同的场景里得以运用和发展。
四、具体运用:
以公司现状分析,公司目前核心业务还没有过破局点,虽然有正收益,但是要扩张还欠缺几个重要条件:
1、可复制的核心能力。我们的能力没有沉淀,对于可控部分没有标准化、系统化;一旦扩张,团队整体能否承接的能力不可知,还需要继续锤炼;
2、我们的用户增长缓慢,没有形成品牌,而这和我们目前承接的项目过少也有一定关系。
2022年的工作重点是打造团队,形成品牌,全面出击。
公司的其他拓展业务目前还处于团队招聘和资源整合阶段。比如之前所说的产学研一体的平台打造以及就业培训等,现在是开始进行了,核心人员已就位,但是前期调研和方向确定估计要在年后才开始进行。