因为之前的工作，加上后来创业的一些经历，相对有些在组织效率上的认知，于是在跟客户交流的过程中就会分享一下自己对于这方面的一些理解。
交流的多了就不免有一些客户会想要学习，并且希望直接照搬我认为的架构使用，我则认为这不可行。
任何一个公司的管理模型都有其局限的边界，业务的边界，人员知识结构的边界，商业模式的边界等等众多变量构成的。如果单纯是直接照搬其中的管理模型，这必然会造成总体变量的水土不服，毕竟这除了规则其他的都变成了变量。
任何公司的框架绝不是一夜之间学习形成的，而是在不断的解决具体问题的过程中进化出来的。
因此，当我们在做出改变之前一定要想清楚，我们这改变到底要解决什么问题？衡量解决这问题的标准又是什么？当我们连需求都不清楚的情况下，直接照搬别人的方法必然会被代入沟中。
这让我想起来前几年刮起来的那阵互联网转型的风潮。一夜之间所有的公司都在喊着转型互联网，要么+互联网，要么互联网+。所有公司都认为不接上这互联网的概念潮流就被抛弃了一样。于是各种电商一夜之间都起来了，但结果却发现产品没有卖出去几个，到头来投入还不少。
这就是坑。都没有理解这互联网转型概念真正的定义就忙着去按照自己的理解去执行，最终只能以失败而告终。
个人偏见，互联网的本质是让连接和反馈成本变的更低，因此用户的反馈就很容易在网络上传播，这最终形成的就是口碑可以获得流量，差评可以影响决策。因此真正的互联网转型首要的就应该是从原来的卖方思维转移到买放思维，包含不限于产品，所有用户接触界面都应该以获得消费者口碑的满意反馈才是目标，只有从这个角度出发才可以更有效的利用好互联网这个连接加速工具帮助自己更好的营销和销售，然后才是更便捷的线上电商。
同样回到组织协作的管理也是如此，管理不能抽象，要尽可能具象，不能听到一个概念就像落地，别人的管理框架好，一定不是一开始就好，而是通过在解决某些具体问题的过程中逐步找到成就感的过程优化出来的。
因此我的建议就是：
不要尝试去学习任何一家的管理框架来解决总体管理问题，我们应该变的更加具象，先从我们看得到的重点问题开始，在解决这些具象问题里学习其他公司有效的方法。
当我们在一个问题的解决上尝到了成就感的甜头，再扩展到其他的领域也许会更容易的多。否则就会出现，一次投入却很多长时间没有感知到价值的尴尬现象，最终的结果很可能就是变革不了了之。
看得见改变说起来简单，做起来太难。管理的一小步就是从具体问题得到看得见的解决开始。
每个人都希望一口吃个胖子，试图一个方法解决所有问题，然而有意思的是这个世界不给机会主义者机会，机会永远都属于有耐心的人，有耐力的人，通过每次一小步的积累形成一个有体系的效率套路。
突然想到了那本书“海底捞你学不会”。
今日思考，不求绝对，但求养成思考的习惯。
