那到这里呢，其实我们会发现呀，对于张经理来说，他收到的需求是非常非常多的，对吧，那既要做优秀员工的能力萃取，又要做普通员工的专业能力提升，还要做绩差员工的辅导，那另外还要做一些专业的新应聘的新招聘员工的培养呢，还要拓展新业务，也就意味着呀，还要搭建新的业务团队，那在这么多的人才发展项目当中，对于张经理来说，哪一些是最重要的，然后哪一些是我们的优先级需要做的，那这个呀，其实就是需要张经理思考的问题。
这其实是我们作为HR管理者，在公司一定会遇到的问题，就是面临公司老板多任务的时候，我们该如何处理？
首先：不同项目的优先级，究竟是从哪个维度来判断的---从公司战略来判断项目优先级，重要等级，而不是从我们喜欢做哪个项目来判断优先级及重要等级；
其次：我们要知道不同的人才发展项目，重点发力点（即解决的核心问题是什么），就可以让我们将重要的资源，投入到重要的事情上来，产生更好地效果。
其实另外一个呢，作为HR管理者，我们经常会遇到的问题就是，当我们在撰写人才发展方案的时候呢，这个时候呀，我们撰写完成之后要给老板做汇报，对吗？那汇报的时候该如何快速通过呢？大家每次撰写方案的时候呀，其实就可以记得我们如下图片的如下模块呢，大家按照这样的逻辑思路来写呢，我们的汇报方案通过的概率就会增大呢，也就会来节省我们自己的时间。
大家在撰写自己方案的时候，进行调整和修改就好
跟其他学员做个背景信息介绍，今天这2个伙伴在本周遇到的困惑，不是第5周的课程相关的内容，是第3周课程中“胜任力”模型搭建相关知识，这样方便大家理解。
案例一：秦晋：---问题描述（描述尽量详细，建议格式，背景-现状-问题-最大难点）
课程里面讲到：
Q1:岗位胜任力模型=①岗位胜任力素质+②麦克利兰6族21项，其中里面的各项胜任素质和麦克利兰6族21项特征 全部都需要列出来吗？---不需要
如何根据岗位需要挑出匹配的素质和特征？---我们HR在发布到招聘网站当中的过程当中呢，它会有一个叫做岗位的主要工作内容和能力要求，对吧，它有会有一个说明书，那我们的核心能力，素质和特征就从这个书说明书当中提取就好了。相关岗位的主要工作内容+能力要求
匹配与否应由谁来定呢？---相关业务部门专家+公司高层（高层包含人力资源部门+业务部门）
这些能力特征选多少项合适（有没有参考数量）？---一般情况下，3-5项最佳，最多不要超过7-8项，因为落不了地。因为意味着你需要对每一项就要进行打分，那也就意味着这个员工的kpi考核维度太多了，就会导致没有办法聚焦。
Q2:如果按照岗位和公司企业文化特征选定出来的这些胜任力素质模型，是不是再按照核心能力、专业能力、基础能力对应匹配，出来的这个总表就是整个某岗位的胜任力模型了？
“如果按照岗位和公司企业文化特征选定出来的这些”如果这里的这些如果是指“能力维度”，那你的理解就是对的，如果不是“能力维度”，那就要再看看你的具体具体分析
Q3、如何分辨哪些能力属于基础能力与哪些属于核心能力？
一般的岗位只涉及2大类能力，基础能力+专业能力，只有特别特殊的岗位会要求有核心/特殊能力，比如空姐对身高的要求，中文老师对普通话的要求，身高，普通话就属于核心/特殊能力。
基础能力，是基于冰山模型一个人水面以下的价值观，自我认知，品质，动机等；
专业能力，是基于冰山模型一个人水面以上显性的知识，技能；
Q4、岗位胜任力建模的步骤能否教授一下。
之前只是听说过胜任力模型，但是其来源和建立及其标准不知道应该如何去做。感谢老师指导。
---搭建胜任力模型其实不难的，个人建议你自己先思考自学，你自己自学完成后，尝试搭建“任何一个你认为关键的岗位”的胜任力模型，在搭建的过程中，你就摸索出属于你自己的自学方法了。
搭建完成后，如果还有遇到困难，你再来找我问问你的困惑，我帮你解答，你就会豁然开朗了。
胜任力模型搭建步骤：
1.人力资源部门：给模板，给胜任力词典，给竞品/行业案例给业务部门，告诉他们怎么用；
2.业务部门：填充胜任力模型；
3.公司高层：决策最终版胜任力模型；
4.人力资源部门和业务部门：对员工胜任力进行打分;
5.公司高层：确定/定稿员工胜任力分数；
6.人力资源部门和业务部门：每半年/季度重新刷新员工分数，并用于招聘，晋升，培训，绩效考核，淘汰等场景；
好，那接下来呢，我们再来看一下CC的问题描述。CC是说九宫格的两个维度，一个是绩效，一个是潜力。潜力是否是适用该岗位的当前胜任力模型去打分呢？绩效分数代表的也是现在和过去的能力是否重复呢？是否应该用该员工晋升到下一层级的胜任力标准作为潜力的分数呢？那其实呀，是这样子，CC的这几个问题是非常棒的，那首先我们一一来看一下哈你这里的一些问题。
首先要理解一个概念：什么是“潜力”。我们看看百度百科的解释，潜在能力(potential ability)指个人能力发展的可能性，这种可能性在外部环境或教育条件许可时，可以通过一定的经验发展成为现实能力。维果斯基的“最近发展区理论”，认为学生的发展有两种水平：一种是学生的现有水平，指独立活动时所能达到的解决问题的水平；另一种是学生可能的发展水平，也就是通过教学所获得的潜力。潜力是指一个人的发展性的能力。
潜力是否是用该岗位的当前胜任力模型去打分呢？---看过潜力的定义，我们就很好理解了，潜力需要对胜任力（基础能力+专业能力）进行打分+员工直接主管&人力资源部门通过日常观察给到的评分，这2个综合维度，相对而言就比较客观一些了。仅仅单纯胜任力打分是不太客观的。
绩效分数代表的也是现在和过去的能力，是否重复了呢？---绩效分数只代表过去，从打分的一瞬间开始，他评估的就是员工过去的行为（即业务部门/人力资源部门看见的行为），当行为被看见，这个行为就已经是过去发生了的，而不是现在的。
是否应该用该员工晋升到下一层级的胜任力标准作为潜力的分数呢？
---对了一半，我们刚才说“潜力”包含2方面，胜任力打分是一方面，另一方面是员工发展性能力，直接主管&人力资源部门通过日常观察给到的评分。所以潜力评估从这2个维度打分的。
这张简易的人才盘点表呢，是我们上一期有一个小伙伴，他在落地他自己区域的时候，然后我帮他修改合作的话，我们会发现在右边有一栏叫做优劣势定性评价，那这个定性评价呢，其实CC你就可以理解为我们刚才说的这个发展性的潜力评价，那前面的这些所有呢，我们都是基于数据的，那但是还有一部分看不见的，那可能是要基于这个员工的直接主管，或者说人力资源部门。对于他过往行为的一个判断哈，所以呢，在这个部分，我们就可以像这个学员一样，把它定义为优势，劣势定性评价，或者说你公司可能叫做，员工的整体能力评价对吧，然后等等相应不同的维度，那具体选哪一个维度呢？大家根据自己公司的实际情况来确定就好了。
@jianguo 你的需求“早上好！请问有车间班组长人才发展方面的案例吗？”
我找了很多，历史数据，发现都没有这个岗位的获奖案例了。你找找看看有没有富士康很多年前的案例，供你参考。主要跟整个中国产业变革相关，2001年-2016年，随着中国加入WTO，中国属于劳动密集型产业，以富士康为代表的组装加工厂为核心，那个时候工厂很重视班组长。2016年后，劳动力成本的增高，企业把劳动密集的工厂转去了东南亚或者由机器人代替，所以大量产业开始做轻资产模式，大量重视营销而非生产，就会导致市面上大量人才发展项目，主要是针对销售岗位和研发岗位，针对生产制造的很少。由于生产工厂大量开始由机器人来代替组装工人，就会使班组长这个岗位被渐渐忽略，市面上资源也就会很少。机器人的厂房管理和组装工人的厂房管理，是完全不同的维度，你看看你们公司是旧版的组装工人的模式，还是机器人的模式，你要具体看一下。
