俗话讲，“新官上任三把火”。试想，如果你是这个新官，你会不会烧这三把火呢？我想如果企业里没有规定这件事，绝大多数新上任者都会选择烧这三把火。对吧？
再比如，如果一家企业没有定义以客户为中心，那么大家会以谁为中心？也许很多人都会想以老板为中心，对不对？
这个现象的原因在于，很多事情在没有被定义的时候，都会有一个自然倾向性，这就是一种自然的系统常态。
要改变这种常态，就需要先定义企业的中心。所以，华为先是定义了以客户为中心，然后又进一步强调“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，这样就开始改变原有的以老板为中心的系统常态了。
在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，而这股力量就叫做系统良知。
这里要特别说明，系统良知与道德无关，是一种个体和个体之间形成的无意识认知。而这种无意识认知会影响到企业里个体和组织发展。
打个比方，当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐；相反，如果管理行为不符合系统认知的方向，系统将自我修正，团队将出现失衡、冲突、矛盾，持续恶化的话甚至有毁灭的趋势。放到企业中，系统良知可以说是企业中的隐形动力。
第一个提炼出这套系统良知的人是德国心理治疗师伯特·海灵格，最初被他应用来做家庭系统问题的诊断。之后，另一位德国心理学家克劳斯•霍恩，将这一理论的应用延伸到商业领域。
他认为，公司、企业、组织也是有生命、有灵性的系统。和家庭系统一样，组织系统中同样存在隐藏的系统法则，只是组织系统法则中更加注重的是序位。
由此，霍恩总结出五条系统良知的运作法则，分别是：
第一，必须承认事实原貌；
第二，人人都有归属的权利；
第三，施与受的平衡；
第四，先到者位阶优先于后到者；
第五，拥有行使职权者优先。
这些系统法是组织系统正常运作时的规则，只有了解并顺应这些法则，组织才能更好地发展。但因为这些法则是隐形的，组织里的人常常意识不到它们的存在，只有当它们被打破的时候，大家才会意识到有很多问题存在。就像人的身体一样，只有发生病痛时，人们才发现身体的生物法则被打破，才会引起注意。
下面我就来逐条解释一下这五条法则。
第一，必须承认事实原貌
事实是无法否认的，采取行动之前，组织系统里所有的成员必须先承认事实。虽然就理智而言，说出别人知道的事实似乎没有太大的意义，但是一旦说出来，效果却比想象的还要强大。
我曾经做过这样一个个案：有一家公司因为业务调整，把12000人裁员到只剩2000人，如何保持这2000人的稳定和士气，就成了一件非常紧急的事。
接到这个任务后，我就开始思考要剩下的这2000人讲什么。我知道那个时候他们的情绪是非常糟糕、迷茫和委屈的。想一想，原本是大区经理，现在变成了区域经理，这种落差感当然让人难受。
这时候想到了这句话：必须尊重事实原貌。我发现，如果跟他们讲未来，我自己都没有感觉，太虚了，他们听上去就更不会有感觉。所以我决定跟他们讲事实。
所以，到了现场，我的第一句话就是，请问大家：有多少人在变化中备受委屈？有多少人在迷茫中无力吐槽？有多少人想过离开这家公司？有多少人正准备离开这家公司？
我接着讲：真正让你成为英雄的是那些至暗时刻的坚守。我代表公司，无论你接下来会做什么样的决定，都感谢各位的坚守，感谢各位英雄。
我看到好几个人对我点头。他可能心里正在想：本来打算参加完最后一次会我就走了。没想到当这些事实都被人说出来时，反而觉得很爽，觉得终于有人说出我们的感受了，终于有人懂我们的委屈了，终于有人和我们有共鸣了。一下子，我和他们的距离就拉近了，之后我讲什么，他们也更听得进去。
试想一下，如果这些事情一直没有管理层的人来跟他们公开地谈，这些委屈就会一直在他们的心里积累、放大，他们的心也会离公司越来越远，直到最后爆发走人。
所以，系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌。承认事实的原貌，相信事实的力量。这是采取下一步行动的基础。
要坚信一句话：只有事实听上去才像事实。
第二，施与受的平衡
在企业中不可以让员工只是一味地付出，而予以充分的回报，付出和回报的平衡是系统的运作法则，任何一方持续失衡，都会发生危险。
举个例子，在企业里，你给一个对公司没有很大贡献的人高薪，就是对贡献很大的人的惩罚；你对一个不遵守制度的人松懈，就是对遵守制度的人的惩罚；你对一个懒惰者的纵容，就是对勤奋者的惩罚。
如果你不去做一些调整，久而久之，林子大了什么鸟都有，如果留下的都是坏鸟，好鸟都飞走了，整个林子就被破坏了。所以施与受的平衡是一件非常重要的事情，在企业中，没有单方面的施，也没有单方面的受。
企业是什么？企业是一个极度现实主义和极度理想主义的结合体。只有理想主义，企业活不下去；只有现实主义，企业没有未来。所以理想和现实一定要有兼容性，这就代表施与受的平衡。站在管理者的角度，你给员工越多，你就可以要求有更多的回报；站在员工的角度，老板给我更高的回报，我就必须要给他更多。
不仅是个人和企业，部门与企业也是如此。我做培训的时候，经常有学员跟我抱怨，他的企业里，两级分化特别严重，有的部门闲得要死，而他们的部门却忙得要死，但是大家的收入都差不多，所以他的下属意见很大，他也很是为此苦恼。
所以，在企业里，施与受不平衡，就很容易产生矛盾，从而影响个人的士气和团队的氛围。
第三，人人都有归属的权利
归属权本身是没有时效的，特别是个体对组织的归属，对于企业来说，不管是创始人，还是新员工，甚至是离职的员工都拥有归属权。
其实在企业的经营过程中，每个人都是过客，作为一个过客，要让这段经历变得精彩，方法之一就是先确定自己什么时间离开这家公司。
我进阿里时就很明确，待满五年我就走。所以我拿到五年陈戒指的第三天就办了离职。正是因为我一开始就给自己设定了时间，所以我就很珍惜这五年的每一天，从而尽我所能创造更多的价值。
现在有很多企业开始做一件事——离职员工关怀。有人说，关怀离职员工的目的就是想要使用员工的私域流量，我觉得有一定的道理，当然我们不要那么功利地做这件事情。
去年阿里和腾讯都做了离职员工大会。在阿里的离职员工大会上，马云说，明年我也成为你们其中的一员了，你们既然出去了，就不要急着回来，在外面好好看看。
而马化腾特别有意思，他对离职员工说了几句非常踏实的话：现在外面的创业环境很艰难，融资也没那么容易了，所以欢迎大家回来继续工作，好马才吃回头草。
可以看到，虽然两位创始人性格很不一样，但是从中都能感受到他们对于分离这件事情的豁达。
员工离开并不意味着背叛，善待离职员工能够加强在职员工的认同度和忠诚度。如果企业主不愿意面对分离，说明还没有长大和成熟。就像《奈飞文化手册》中说的：离开时要好好说再见。
第四，先到者位阶优先于后到者
先到者位阶优先于后到者，意思是要尊重原有的系统动力。
我曾经参加过一个员工大会，当董事长来的时候，他邀请前三排的员工全部站起来，说前三排都是公司十年以上的员工，无论他们今天在什么样的职位，他们都是这家企业的开创者，他们应该得到所有人的掌声。
新人听了这样的话，就会对老员工多一份尊敬，也会多一份他们对这种组织文化的尊敬，进而对企业系统产生敬畏之心。
老员工在系统中得到尊重和关心，新员工也更容易得到老员工的信任和支持。这种尊重和影响是相互的。
而企业里，普遍存在空降兵落地难的问题。因为很多空降兵一进到企业，就特别想显示一下自己的价值：我很优秀，我很强，我就是要来解决问题的。
但在这种心态下，他的管理动作就很容易变形，也极易否定以往的成绩和文化体系，进入“自嗨式管理模式”。而这种一上来就把之前团队的成果、努力推翻的新领导，老员工肯定不愿意支持他，最终的结果很可能就是空降兵一个人孤掌难鸣。
所以，在阿里，空降兵初来乍到时，是严禁新官上任烧三把火的，甚至允许他在3个月内不出任何成绩。这样就让他有更充裕的时间去更好地了解团队成员、搞好人际关系、学习企业文化、理清企业目标等等，发现原有系统的价值，继而去尊重创造了这些价值的老员工。只有在得到老员工信任和支持的基础上，才能更好地开展工作。
第五，拥有行使职权者能力优先
工作系统中，会有好几个层面的优先权同时存在，并且相互依赖，只有全面平衡这些优先权，才能达到和谐的状态。
假如你是一个空降兵，也就是说你是权利拥有者，但你也是新员工，面对这个身份，你该做些什么？
我认为，最高效的途径就是跟老员工携手。如果发生冲突，先到者和职权者这两个系统之间难免产生冲突。
这里有个有趣的问题，我希望你可以设身处地地思考，如果是你，你会怎么办？
如果你的一个下属的下属过来跟你说：我的上级是一个混蛋，老大，你要么换掉他，要么换掉我。而你很清楚，眼前的这个人很有能力。这个时候你怎么办？
你思考一下会发现，其实他挑战的不是他的上级，而是你的权威体系，甚至是整个公司的权威体系。所以你不能站在点的角度来看待这件事情，你应该站在公司全局去考虑。
如果是我，为了保持权威体系，我会跟他说：如果你让我这样选择，那么请你首先选择离开公司，作为领导者，我不允许下属无理由地挑战上级权威甚至公司权威！
如果这个下属的下属来反映的是具体的问题，我们当然可以具体沟通、交流，但是我们永远不能允许下属的下属来挑战上级的权威性。这是一种对于权力体系的挑衅。
如果任何一个员工都可以无视和挑衅领导和企业权威，那对于一个企业而言，是非常可怕的事情。
