在卓牧鸟公益平台第一次尝试一下线上直播课，主题是提升中小企业的复活力，时间是在晚上七点开始，授课一个半小时，八点半准时结束。

作为农牧行业的一员老兵，在步入50岁时开启老兵新传，创立了自己的管理顾问公司，服务了六家中小型企业，创办公益私董会/私习会，高端私董会，四年举办了40期，在私董会伙伴们的感召下，创建了引力波学院。聚焦在管理技能，领导力提升，认知升级扩容，团队动力提升上。

现在的窗外，今天风预报有八九级，局部地区会有10级风，中国的疫情现在已经得到了有效的控制，但是外部的世界还正正在的话，正在疫情正在爆发过程当中，也祝愿我们今天晚上这场大风吹走一切负面的情绪烦恼，严冬即将过去，春天已经来了，使我们能够恢复活力。

对于未来的未知的,不确定性因素的这些影响，我们是从哪个视角去看？改变你的内在对话，改变你内在跟自己的是怎么来去提问？一方面，我们的惯有的思路是这样的，思路是封闭的话，为什么会发生这件事？如果我们把视角的思维方式打开了，思路是开阔的、开放式的，我们面向未来的正面陈述的时候，我们要关注的，在目前条件下，我怎样才能最好的生活，我怎样能够更好的去应对挑战？

我们来看人类有这样一个规律，I+R=O也就是说面对客观的事件,关键是人们做出的反应是不一样的。带来的结果是不一样的， 是积极的反应还是消极的反应，全部取决于我们自己。你是以哪种心态去面对它？你可以选择看待当前挑战及选择去应对的方式。

我们怎么去应对今天这样的挑战？所以说有这样一句话，叫天无绝人之路，上帝关闭了一扇门，同时打开了一扇窗，我们有的时候你还盯着这扇门的时候，你可能打开那扇窗在哪里呢？

企业过三关的话，从创业阶段，从0~1第1关。我们很多企业的话，现在每年末都出来一个创业企业阵亡名单，我看了去年的年底出来的名单是327家，我们说的这不是小的，就说已经比较有名的创业，一地鸡毛。

能不能走得通，有的时候我们模式还是很模糊的。其次当你这个业务模式如果成了业务还没有开展起来，有没有很好的造血功能？所以说我们很多企业的倒在没有造血功能的时候，资金链支撑不下去，就活不下来，

活过来的话，这个阶段就在企业发展过程当中，我们会面临很多的危机，像无论说我们是天灾也好，人祸也好，但我们现在这里头有的是来自于外部的、有的是来自于内部的，我们可能一些重大的决策失误，导致你企业就会面临着生存的危机。 比方说我们会看到过去的有三聚氰胺事件，那么三鹿就没有活过来，彻底倒下去了。瘦肉精事件，双汇的危机处理是成功的，处理了危机他就活过来了。国外的企业，日航这样也频临着破产。 78岁的稻盛和夫老人家接手日航，用了400多天时间把这个公司的话扭亏为盈，利润变成了航空业全球第一，第2个准点率全球第一，第3个客户的服务体验，他做到了第一。没有活过来的，我们再看柯达，诺基亚等企业。

更多的我们的导向是叫做大做强，而不是我们要做长。在这方面最成功的是哪里呢？ 日本现在大大小小企业有138万家，其中有26,000家企业，寿命是超过了100年，超过1000年的企业，在日本有21家，最长的企业叫金刚组的。 93％是小企业，中小型企业是一个什么概念？一两百人的这样一个规模的企业，这个是占到了一个主体。为什么日本的这样的一个企业长寿的比例会这么多？

聚焦主业，然后围绕它为客户创造价值，好的产品和服务，他做到极致，也就我们谈到的工匠精神，它能够聚焦主业的时候，又能够很多它能活下来，还有一个叫与时俱进，能够跟根据市场的变化去调整，能够活过来。 这个是如何活下去？实际上企业的话，今天我们谈危机也好，是非瘟也好，包括其他的危机也好，这些东西总结起来一句话，我们处理危机的能力，那危机来了，怎么能够去应对这样的这样的危机？我们会看到过去的IBM也曾经遭遇巨额的亏损，郭士纳来了之后，他能够把他又能够扭亏为盈。

我们看这些年非常辉煌的微软，也曾经走到下坡路，最近又开始反弹。那么通过一系列的调整，曾经杰克韦尔奇非常辉煌时期的通用电气，十几年的市值也一路在下滑。用易经的讲盛极必衰，就是说没有长胜的将军，要活下去。这是一个最高的使命。所以说每一次这个危机都是在考验着我们企业的领导人，尤其是中小型企业。 我们能否在每一次危机的时候，穷则思变，把危机怎么能够转化成商机？考验我们企业领导人勇气和智慧。

待续