年关将至，稽查入场，维稳为主，计划利用这段时间让团体休整休整的。该调休的调休，该补的坑补补，岂不快哉。
但所谓的计划，一如既往，都是用来调整的，临时任务来了…小周末晚上，领导电话，财神节，年底盛事，支持开发，两周后上线，无奈烦躁。
无法避免，那就享受吧。调整心态，将其视为团队的品宣任务，同作意向培养人员的能力测评，岂不快哉。
就这样剧情就开始了。
出于自己对团队成员这一年能力成长的信任，我只是前期确认了大方向及要求后，就没对过程过多的细问。而过程也是如料想那般，碰碰跌跌，艰难重重；需求不够细化，关联方众多无人协调，时间紧迫等等。可慰的是，同学们也如我熟悉的那般，主动积极，话也不说周末加班，甚有连续周六日都过来的同学，战斗力十足。
可结局却不如剧本，BUG了。最后整体实现框架难以复用；关联方沟通不足，边界需求遗漏测试；开发和测试对风险把握不足，没按按计划封板等等，甚至还得次日发紧急版本。虽客观因素不少，但是结果如此，真的让我意外，非常。
究竟问题是什么？如何复盘才能让团队发现问题所在，如何改进？是团队能力的问题吗？是需要我去告诉大家怎样才是最优解吗？但不是团队自身的选择，真的持久吗？会有效吗？究竟我们的问题是什么？这两天，我一直在思考。
“为什么团队的问题需要你来给答案，难道你自己的问题是什么？”回深时脑海反问，突然让我豁然开朗了，同深感自身道行不足。
是的，我的问题是什么呢？这个问题简单多了。
1.对团队能力的盲目自信，判断不足。
这次需求有三大难点，业务规则略复杂、关联方众多需跨团队配合、要求技术框架可后续复用。而自己则仅是以第一点的难度去衡量实施人员，同选择了今年成长较快且意向培养的同学负责。让一个C+能力同学，去挑战B+级任务，仅以其有部分指标达到B+以上，则以为其可hold胜任，是自己的缺乏深思熟虑，有以偏概全之嫌。那解决呢？
2.自己是否成为了团队的瓶颈？
管理者成为团队的瓶颈，是一件非常恐怖的事情。
所以避免这次的问题，答案肯定不是让自己更多地主动参与其中（是否可以“被动”，这是一个好思考方向），无疑还是得让团队成长，让其独当一面。
如果答案是这样，那么，错误是否应该允许的呢？那么，问题就是否不再是问题了，仅是正确的“必经之路”罢了。
如果仅是团队的品宣，大家的成长会怎样？，如果仅是平淡如常的常规上线，大家对自身认识会怎样？
鱼与熊掌，古往今来皆难兼得，珍惜当下的收获，岂不快哉。
错误，就是更好的成功。超出能力的挑战，就是为了更好的成长。想到了大爷分享朋友圈的华为价值观：如果我们投资发展的员工离开我们怎么办？如果他们不提升而留下来，我们怎么办？
恩，加油吧，小伙子们，今天的错误，只是你们成长的阶梯罢了，奋力攀登就好了，无问西东。
原来所有，皆如剧本。
