▎对关键供应商来说，长期关系是最稳固、最经济的关系，就如在人类社会，婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代、延续生命的方法——不管是亚洲、非洲还是欧洲，人们都或迟或早认识到这点。长期合同为长期关系确定基调，其签订和维护需要很多精力，得按照一定的流程有条不紊地进行。下面来介绍一个高科技公司签订长期合作协议的六步流程。

▎第一步是制定总体计划。这是对几十个主要的供应商，决定哪些先签、哪些后签。签约是件大事情，需要消耗管理人员的很多精力。在资源有限的情况下，不能让所有的合同谈判都同时开始。分批分次来签约，集中精力，谈一个，签一个，增加成功的概率。

▎第二步是对签约供应商，逐一制定签约战略。这是协调内部客户部门，比如设计、质量、生产、营销等，确定要从这个供应商处得到什么：哪些是必须得到的，哪些是可以放弃的，哪些是可以谈的，整理总结成一页纸，以指导合同谈判。换个角度想，采购与供应商签订合同，根本目的是更好地服务内部客户和外部客户。这签约战略其实就是理解内外客户的需求，是与供应商长期合作关系的基础。

▎第三步是高层协调，这是邀请供应商的高层来，与公司的高层简短会面，由公司高层强调供应商长期合作关系的重要性，在高层达成共识，以便执行层的后续签约与执行。这个会面也是沟通长期合作协议重点内容的好机会，比如年度降本目标、合作开发的知识产权归属、供应商建立寄售库存等。这些都是很关键的东西，有些供应商，比如大型跨国企业，会坦诚地告诉你哪些可以谈，哪些不可以。因为这些公司规模大、“婆婆”多，有些条款是不可能通过内部的诸多审批。这时候，作为公司高管，需要判断是继续下一步，展开谈判，还是暂时叫停，把资源集中在签约意愿高的供应商身上。

▎不是每个供应商都需要建立长期合作伙伴关系，也不是每个供应商都愿意建立长期合作伙伴关系。对于采购方来说，长期合作伙伴关系的对象主要是增长型的关键供应商；而对于供应商来说，长期合作伙伴关系的对象主要是关键客户。这就如谈恋爱，只有两者都匹配、有兴趣，才能建立长期关系。所以，作为采购方，必须明辨这一点。

▎高层协调后，如果决定可行，就进入正式的谈判。因为是大合同，谈判对象都是些关键供应商，谈的都是些实质内容，所以往往需要很长时间来谈。比如2003年我刚到硅谷工作，看到一位同事在打印供应商合同，说就差一个关键点，快要签了。两年后，这老兄跳槽到谷歌去了，临走前问他，那合同签了没有？答曰还没有，还是在那个关键点上卡着。这可能有点极端，因为谈判对象是个日本公司，一百多亿美金的大公司，层层官僚，啥事也做不快，这么关键的大合同就更不用说了。但是，一个大合同谈个半年是挺正常的。在这期间该怎么办呢？那就是对于大家达成共识的签订备忘录，尽早生效。比如采购方要求5%的年度降本，供应商做不到，但可以给2%。那好，我们用备忘录的方式让这2%立即生效，从下月的订单上开始执行。

▎议定备忘录大致在谈判开始4到6个星期签订。这时候双方已经就关键点谈了几个回合，能谈下来的大多也谈下来了，剩下的八成得打持久战。

▎签订备忘录的好处还在于避免人事变动带来的负面影响，省得人走了，又得从头谈起。我们都知道，销售是个流动性很强的职业，采购也是，特别在技术含量高、设计与供应商都很强势的行业，采购介于公司与供应商之间，很难做，属于高危职业。比如我在硅谷管理供应商时，几年时间，同事都换了好几茬，等到我离开时，已经做成了部门的元老经理，而我才不过做了3年而已。在一些行业和公司，采购有轮岗的习惯，供应商一两年换个采购是正常不过了。这些情况下，备忘录对保持谈判的连续性挺有帮助。

▎第五步就是议定合同的框架，花3到5个月时间，争取把所有的关键点都谈下来。这是个挺困难的往返过程，是个双方不断调整期望和妥协的过程，要争取高层的支持，灵活调整公司战略和期望。在这个阶段，一定要考虑降低合同的复杂度，尽量避免定制内容太多，避免后续的执行难度。这需要在标准合同文本上下功夫，明确规定哪些可以调整，哪些不能。这也要求标准合同文本要力求公道。有些公司的标准合同有太苛刻的法律条款，供应商难以接受，也是谈判旷日持久的一个因素。

▎终于谈好了，第六步就是公司内部签字认可。主要的当事人都得过目、认可，然后签字生效。比如在这个高科技公司的案例里，主要当事人有采购（他们有供应商年度降本的目标）、设计（他们对供应商支持新产品开发、知识产权的归属很在意）和售后服务（供应商也支持售后服务）。这些人大都是高级管理人员，日程紧、责任多，没时间、也没耐心细读几十页的合同文本。他们对于签订这样的大合同也往往感觉不自在，倾向于拖延，比如有时候在一些无关紧要的地方纠结，其实就是不愿意做决策，是签约过程的大障碍。作为合同谈判的主导者，采购需要做好归纳总结，汇报主要内容，比如重点阐述以前双方有异议的主要点。最为忌讳的是陷入一些无谓的细节而不能自拔，用老美的话讲，就是掉进了老鼠洞，最后在一些无足轻重的地方卡壳，这合同就三年两载地拖下去了。

▎纵观整个签约过程，其实是管理内外期望的过程。签约就如谈价格，永远没有最好；最好的结果就是大家心理能承受的结果。签约过程也是管理关系、调整期望的过程，在遵循一定的流程下，比如说上面的六步流程，还需要发挥组织、协调能力，管理内部客户的期望，可以说是供应商管理中最为挑战的任务之一。

▎顺便提及，长期合同应该力求抓住重点，简化、标准化。短期关系并不意味着合同少、简单。相反，正因为双方互信度低，合同反倒很长，种类反倒很多，但起不到应有的作用。比如有个本土的房地产公司，承包合同有几百页、半尺多厚，但收效甚微——承包商是最低价中标，在签合同时就知道如果按照合同履约，注定没钱赚，甚至亏本，所以从一开始就不把合同当回事，而是等着项目开工了、房地产公司没法更换承包商时，就以各种方式索赔，要不就是偷工减料，以次充好。合同不是写得不清楚，但又有什么用？“光脚的不怕穿鞋的”：合同的本意是选个同盟，这前提是供应商有的赚；当供应商没的赚的时候，其实是选了个敌人——供应商没有可失去的，就无所畏惧；干系重大，采购方也不能临阵换将。本来双赢的事就做成了双输。