3月11日，嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台，主讲《效率提升带来的新机会》。本文根据卫哲的全部课程内容整理而成。

演讲者｜卫哲

（嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁）

我每年也会出席类似这样场合的演讲，但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。尽管我从来没有讲过。为什么这么兴奋？

做投资五年多来，收到无数的BP计划。永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。

“我有多大”、“我有多快”，是所有商业计划书的主题思想，或者是忽悠投资人的主要方向。但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。

并且，在和创始人见面的时候，凡是被问及到效率问题的，他们很多人都答不上来。他们觉得我们又不是传统行业，传统行业才讲效率，而我们是互联网行业。就好像互联网不需要追求效率，只追求有多大、有多快。

恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。做跟互联网有关的行业，怎么可以反而不讲效率了呢？

一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。

不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

今天为什么这么多创业公司，能够烧掉这么多钱，什么东西都没有留下。就像当年的恐龙，恐龙真的是吃的多，拉的多；长的快，死的快。地球环境略微一变化，恐龙立即消失。

3月11日，嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台

效率的一个最重要的指标就是人效

阿里有一支赫赫有名的铁军，叫中供铁军——就是中国供应商地面推广的销售团队，里面走出了滴滴的程维，美团COO阿干、去哪儿的总裁张强等等。

这个团队没有人数限制，只有一个指标加一个人一年一百万。

那这个产品对阿里集团的净利润率大约在25%到30%，意味着一个人一年为公司赚25万到30万，而他的销售额是一人100万。你只要敢加人，你加吧。意思就是当时是五千人，地面推广团队的时候，就对应着50亿的营业额，12亿五千万的利润。

这才像互联网公司的人效——人均效率。这是马云当时给这个团队定的。

人效是中供铁军的关键。而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功很重要原因，就是死死把握住效率指标。

这些公司滴滴也好，美团也好，都是百团大、千车大战中的幸存儿。为什么他们能存活下来？

是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是。是因为他们和同行相比，尽管也烧钱，但每烧一块钱，获得的效率更高。

创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了一个指标，人数再次不受限制。很多做企业的都说人数不受限制，那企业不是要失控吗？

告诉大家淘宝的指标是什么：人均1亿交易额。我是百安居出身，当时百安居一个两百人的店，一年能够做3-4个亿我们就很满意了。所以百安居这样传统零售企业的人效是多少呢？150万。

当我听到马云定的指标是人均一个亿，腿都软了。

每个亿收到的钱，大约是2%。所以，一个亿的GMV，人均收入大约是200万。

淘宝的人均利润比中国供应商要高。中国供应商每一百万收入大约25万净利，淘宝每一百万收入五十万到六十万净利。这一个人的交易额意味着什么呢？为公司带来两百万的收入和人均100万的利润。

你们去看一下谷歌一年收入是多少，人数有多少，利润有多少，你去除一除。你去看一下facebook的收入、利润，把facebook的人数除一除。

一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。

所以大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。效率最重要的一个指标，就是人效。

哪些是效率？

你只要听到这个词里面，带个“效”，或者带个“率”的，都是你要关注的。

个人效率提升

如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。第一个部分，就是个人效率的提升。

既然谈个人效率提升，我们就要看今天的个人——我们的客户、我们的团队成员、我们的员工，都是什么样的人。

中国今天的社会中坚力量，我指是消费中坚力量，也包括我们每家公司的团队中坚力量，都基本上在85后到90后并逐渐走向95后。

那我们要了解，中国的85后、90后和95后，分别有什么重要的特点。你了解了这群人的特点，才会知道他们需要什么，再来谈谈这群人的个人效率提升如何做到。

事实上，85后才是中国真正互联网的第一代人。

中国主要的互联网公司都诞生在1999年，在2000年之前几乎没有互联网。一个1980年出生的人，2000年时候20岁，在2000年接触互联网。所以，他们基本上是工作以后接触互联网的。

1985年不一样，2000年几岁，十五十六岁，有六到七年的时间在学校里面，他们是中国生活在互联网的一代人。

90后、95后又不一样。特别是到了95后，他们肯定是互联网一代，但他们又是纯得不能再纯的移动互联网一代人。他的手机、他的pad就是他心目中对电脑的第一认识。

这是使用互联网习惯的标志性区别。85开始是互联网，但他们是PC互联网，90后特别95后纯移动互联网，我们第一个要记住的。

我们第二个要记住的，85后是中国温饱一代，90后95后是中国小康一代。

阿里的招聘，希望自己的这支队伍要能吃苦，就会问应聘者：你这辈子吃的最大苦是什么。前段时间有个人这么回答，他说从上海坐火车去无锡，没有买到座位票，他是站过去的，站了整整两个小时，好辛苦。一个90后、95后认为这样很苦，他不是真的能吃苦。

今天广州这个地方，四五千块钱的蓝领工作，不是老板炒你，是你炒老板。马路上到处贴着招工，四五千的工资，中国马上将进入劳动力短缺。

白领是不是好一点？如果是广州的年轻人，他的父亲、他的祖父辈如果在广州都有房。广州随便一套房几百万，他会在意在你公司领每个月一万块钱的工资吗？

85、80出生的人，饿过肚子的人还真有，95后还有吗？很难找到。所以他们是真正的有财富安全感的。

第三个要记住的，90、95后是中国独生子女2.0，他们的爸爸妈妈也是独生子女。那么2.0跟1.0有什么不一样呢？就是1.0所有的好处和坏处都成倍的放大。

放大一个表现形式，就是财富的安全感特别强，心理的安全感特别弱。

和富士康的郭台铭董事长也挺熟的，经常交流。

过去15年前他的工人主力是80后，离开工厂就进宿舍：把钱存着，回老家造房子，讨老婆，不花钱的，反正富士康包吃包住。

富士康现在给双倍、三倍的加班费，员工也不愿意加班。

郭董给每个宿舍楼下面安了一张防自杀网，我认为这是一个笑话：你薄薄的一张网能拦住一个人必死的决心吗？

但一年后发现这张网真的拦住了，不死人了。为什么？

原来在宿舍里跟同事吵架，一言不合就上楼顶跳下来。现在知道有张网了，上楼顶跳下来摔不死。但还是想死啊，走出宿舍出去找，气冲冲地去大街上转两条街找死的方法，一看大街上灯红酒绿不想死了，回来了。

想通过这个例子说明的是什么？90后、95后，心里安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的决心。90后、95后说死就死，说不死就不死。他心里很脆弱。

基于这样才会有我现在这句话，面对这样的客户和面对这样的员工：好玩比好用重要。

短缺经济的时候，好用是非常重要的。但是现在经济挺好，日子也不错，光好用可能就不够了。

诺基亚到现在也没整明白它是怎么死的。

你们可能都不知道，诺基亚最后几个机型，在音乐、游戏、地图方面都有设置。也是触摸屏，还花钱买了几百万首歌的版权可以免费听，几万款游戏装在手机里，但这些很多人都不知道。

问题在哪儿？诺基亚作为电话，作为通讯工具，是真的好用。我自己现身说法，我最后一部诺基亚大概用到2015年，去非洲看动物，我们离狮子十米的时候我的手机响了，狮子吓一跳，我也吓一跳。周围所有苹果三星手机都没有信号，就诺基亚有信号。

所以诺基亚始终认为，我是要做一个好用的通讯工具，他们也是这么做的。

但我们有机会去跟苹果高管交流，苹果高管就说了一个问题。他说我们调研，每天打电话超过2个小时的，基本上是在呼叫中心工作的人，一般人不太会超过两个小时。但是玩手机，中国人现在平均要一天超过三个小时。

所以苹果定位是首先是好玩，其次才是好用。

做产品是这样。

今天对员工，要差不多好玩比好用重要。

我们以前离职员工都要谈话，为什么离开，待遇不好吗？发展机会不好吗？没有股权吗？

都不是，他说我这个老板老板着个脸，一点不好玩，我要找一个好玩的老板。很多员工今天追求的不再是过去的“对员工好”。

怎么叫对员工好呢？给予培训，给很好的福利，给工资、奖金、职业道路发展规划等等，希望公司成为对员工一个有用的公司。

这一代的90、95后，因为他有极强的财富安全感，他就不再追求这个公司对他有多好用，他追求的是这个公司有多好玩。

去年夏天，我带中国一些领导去硅谷的facebook办公室参观。转了一圈到门口了，领导问我怎么不带他们去看办公区域。我说我们刚刚走的都是办公区域。

那里的办公区域跟游乐场没什么区别，所以领导转完以后，以为转了半天都是活动区、娱乐区、休闲区。但实际刚才我们走的每一块土地都是facebook的办公区域。

facebook创始人平时也不在自己办公室办公，但是他有一个玻璃房子是办公室——没有任何窗帘透明的，所有人都能看到他。我们中国的带去参观的人，觉得这个机会难得，跑到办公室那儿，要拍照。

咱们想象一下，在中国公司会发生什么情况呢？第一，这种情况不会发生，中国公司老板不会有透明办公室。假设中国老板有，如果参观的人拿手机去拍，门口会站两个保镖挡：请勿摄影，违者罚款。

但facebook这里门口放了一块牌子，写的是：请不要拍摄笼子中的动物。他把自己当一个动物。我们看到那个牌子，还有中文写的，不仅英文，中英文对照。

那我想说明什么？在facebook好玩比好用重要。

这个老板自己把自己变成很好玩的人。只有一个很好玩的人，在自己的玻璃房门口，讨厌别人拍照的时候，才会挂出这么一块挺好玩的牌子。

自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

讲讲案例。

淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广——我的级别，我做主。后来延伸——我的工资，我作主。

以前是什么形式呢?

领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊——领导要晋升我。

现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。

这代人不一样了。

后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。

对于这代人来说，更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。

自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

这个机制还包括什么呢？你要把一个拉开的组织，想办法变小。为什么呢？个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。

最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。

每个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？每个人的是梦想，一群人的才是理想。不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血。

这个梦想可以是财富，但不一定是财富。

梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。

个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。

举个例子。

阿里巴巴的很多客服、销售是女同学。2006年、2007年的时候，特别85后很多女孩子结婚了，要生孩子了。那个时候阿里巴巴整个我们的园区都是挺着大肚子的，我们平均一年生个700到800个孩子。

那个时候因为这类员工都在电脑亲工作，我们要给她们配一个防辐射的孕妇装，买最好的牌子，一件三百多，加上换洗的，一个孕妇发两件，也就是600多。算下来，一年48万。

这笔钱对那个时候的阿里巴巴说大不大，但已经也是笔钱。总得定个规定。

行政部规定了孕妇装的领用办法：当事人申请，主管批准。后来又想，主管怎么能确保这个人是不是真怀孕呢，就要配一个几级以上怀孕证明。

应该说这个规定不复杂。 而且600块钱领出去，确实总得有一个流程手续吧?但后来发现，这就是一个很愚蠢的政策：这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。

我们为什么不相信自己的员工呢？就让她自己领吧。当时行政部提出了反对遇见，万一她给自己朋友领呢？

后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有员工，给大家准备了孕妇服，保护大家和未来下一代的身体健康，是给在职员工领的。如果你觉得很好，想给亲戚朋友送一件，到小卖部去买。如果你觉得你在阿里的待遇或者对朋友的友谊不值得这个捡钱，你也可以多领。

给员工把话讲透，就把原来的政策取消了。过了一年问领出去多少孕妇服，大概还是800件左右，说明也没有员工来占这个便宜，冒充怀孕。

你要跟员工宣讲，员工会自我约束，不要太担心。组织效率中最重要的两个字，就是信任。

讲这个例子以后，再讲一个更大一点例子。

在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。

最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。

但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。

第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。

好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。

从来没有人计算这个成本。

后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。

一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。

但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。

你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。

提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。

我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。

组织效率提升

组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。

为什么创业的时候，效率都比较高？

所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。

当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？

我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你看阿里巴巴这些事，首先就是我们不相信员工了。员工说我怀孕了，我们不相信他；员工说我今天晚上要加班，多吃一顿饭，你不相信他。

强势一方不信任，那么你就不要指望员工来信任你。

组织高效有一个很重要的事：企业文化是干什么的？

就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。

回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

什么叫“在线”？

我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。

今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。

这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。

员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。

举个例子。

这是一家我们免费咨询半天，还没有机会投资的好公司，叫孩子王，总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。

孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的，终身就是他的客户。

所以，我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。

他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。

你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。

另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。

还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是孩子王的产品，这就叫管理在线。

上面提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。

下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。

这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。

这个母婴顾问，他自己怎么可能会有七千种商品来卖？一个母婴店怎么可能有上千个客户，而且每个月都在增加?一个人怎么可能懂所有母婴知识？

平台首先要对每一个团队，每一个个人真正有价值。所以这个母婴顾问才不会离开孩子王的平台，否则他自己创业去了。他不会创业，是他认为在孩子王也是一种自我驱动的创业。

资产效率提升

提高资产效率只有两种办法。

第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。

防止产生新的闲置资源

我们以前做传统的零售，真的很苦：每一方都不满意。

我在类似百安居、沃尔玛这样的公司，供应商恨死我们——每年被你们压榨，被你们搞得我们赚不了钱。

消费者也没给我们写表扬信说，你们的东西真便宜，谢谢你们。东西不是特别便宜。

是不是我们真的一头压榨了供应商，一头又没有给消费者太多便宜呢？是不是零售企业真的赚很多钱呢？也不是。零售企业全世界平均利润率3%-5%，很低。一不小心前十个月赚的钱，就会12月份赔进去。因为库存出问题，清仓把利润全部赔掉。

所以这事不太符合商业原理。供应商在骂零售商，消费者没有表扬零售商，零售商到了年底一数钱没赚多少。

有个电视节目叫爸爸去哪儿了，我们不担心“爸爸去哪儿了”，担心钱去哪儿了。

这个钱去哪儿了呢？传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。

问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。

比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。

这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

互联网1.0如何解决这个问题的？

互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。

像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。

今天天猫超市如果是自营的话，周转速度可以一年50次。传统做零售的听了就头这么大：我们真的不是同一种动物——零售一年五次、六次就谢天谢地了；互联网可以做到五十次到六十次。

为什么呢？他只用一个仓，更何况他还不占用昂贵的零售面积，所以1.0，1.0时代互联网，电商是这样来提高资产效率的。

所以互联网1.0，让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资产效率的。而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。

所以如何防止产生新的闲置资源呢？就是按需求去生产去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者。

释放闲置资产

那么已经闲置的资产，如何释放呢？

移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。

比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着。你把他释放出来，所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇，打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块，因为车本来就闲着。

现在叫“网约车”，之前叫什么呢？“电约车”——电话也是可以约车的。

这里区别是什么：以前你电话打给一个单位约一辆车，调度台就会问哪位师傅在你那里附近，有一个客人要用车。结果这个师傅过去了，过去以后你不在那里了。这就是约不到，对不上。到底哪个司机离你那里近谁也不知道。

网约车是什么？我们叫人机合一，人、手机、时间、地点、支付五位一体。定位就告诉你，谁的闲置资源离我最近，因为有支付平台，就建立了交易信任，合在一起能够释放闲置资源。

原来是闲置资源闲在那儿，没办法释放出来，移动互联网来了释放出来。

什么叫共享经济？什么叫分享经济？

我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。

今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来，再转租出去，说我这是分享经济，并不是。

当你包下了这个资源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的，大都要到80~90%。

为什么入住率很重要呢？你没入住的房间就是闲置资产。

分享经济不用考虑“率”：我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。但要是某某白领公寓是我投资，我来建的，或者我是包段的，那就是伪分享经济，最多是一个共享经济。

共享经济就是要追求资产利用率。

经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车，这不重要。每一辆车每天的使用率，这个效率低就是这个公司效率低。

只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。

如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。

做零售很痛苦，一个商场每天、每周总有一些相对比较空的时候。那你要动的脑筋就是如何提高资产使用率。对“闲着也是闲着”的资产，有没有更开放的方法来提供给别人使用。

很多人做企业，看到资产闲置，觉得不是那么惊心动魄，没那么心疼，因为资产的钱已经花了。但是你没想到其实搁在那儿没有用，每天造成的效率损失是很高的。

我们做零售，搞了半天没搞明白怎么赚钱。其实有一部分原因就是库存周转率太慢，一部分是商业面积平效太低。北方有句话叫“钝刀子拉肉”，看不见的手把应该属于我们的利润吃掉了。

战略效率提升

因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。

不是所有的企业，所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。

先说最小的一级，三平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。

我们以外卖平台为例。

我现在在广州正佳广场，那广州番禺区有什么好吃的餐厅，跟我点外卖有关吗？没关系。要是在番禺一个面馆点，送来成面疙瘩了。北京有什么好吃的跟我有关系吗？更没关系了。

我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅？关我什么事。

对一个餐厅，他关心的是什么？送货半径就这三平方公里，在这三平方公里你范围内，你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单？还是那句话，关我什么事。

这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱。

千万不要忽悠投资人说：我每一个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起，就赚钱了。你每个都不赚钱，那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱。

这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好，但每三平方公里都赚钱是非常困难的。

有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。

什么样的公司是同城效应呢？

比如58同城。我们看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。

所以，每个城市，就是他提供的服务，倒不局限于三平方公里了，他提供的是同城服务。

跨地区有用吗？我现在在广州，想找一家特别好的搬家公司。但这公司在深圳，就不太行了吧？即使广州离深圳并不远，他们也不具备协同效应，不具备规模效应。

那么这类公司也很简单，你要做到每个城市都赚钱。

只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。

比如说沃尔玛当年，他全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。

三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？

还是回到我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长的都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。

因为他不理解，不是所有的商业模式都要做北上广深的，不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。

所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做的高，效率就容易提升。

比如密度高，物流费用就一定会便宜。我这个车，一车可以配送更多的店，单车的物流配送费用一定会下降。同一个区域供应商基本就是同一批，听上去20个亿，其实你是10个亿找一个供应商买，另10个亿问另外一个供应商买。

你在一个区域把密度做起来，你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名，去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名，北京就没有人听说过。口碑营销是最便宜的营销，你营销费用又降低，效率又高，获客成本就又降低了。

中国国家这么大，你急什么？一个省就是欧洲一个国家。一个省动不动就是五千万人、一亿人，做好这些人的生意就足够了，你已经是富可敌国了。

所以战略的效率提升，首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误，战略效率就会非常低下。

马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。

定战略、搭班子、带队伍，顺时针，这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。柳传志告诉我，是搭班子、定战略、带队伍。

两大高人，九个字都是一样的，次序不同。

有一天我也问马云，你跟柳老两个人三句话都一样，为什么你们两个次序不一样。我说谁对，马云说都对，在不同阶段用不同的次序。

公司刚创的时候，请你用柳老的方法，搭班子、定战略、带队伍。

为什么呢？我们叫看菜吃饭，还是看饭吃菜。

你刚创业，没有马云这么强大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略，所以你是先搭班子，后定战略。带队伍是一样的。

但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略。所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战略的次序，在自己的企业不同阶段去选择正确。

公司以后有一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。

什么是一国两制呢？好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮点的。

那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。

复盘复什么？看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯。

很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗，有回头来看一看吗？

战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。

什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看好的试点已成功的项目上。

创新效率提升

第五个模块是针对有一定规模的公司来讲，创新效率。公司越大，创新效率越低越贫乏。

阿里巴巴不是神一样公司，阿里巴巴也犯很多错误。马云说他只想写一部书，叫《阿里巴巴的一千零一个错误》，到现在还没写。我估计他还没凑满一千零一个错误，凑满的时候会写。

再聊聊阿里巴巴犯过的错误。曾经一度2007年吧，阿里想做一个公司，叫阿里软件。

当时这个梦想很好：一天一块钱用上世界级的企业软件，也就是让中小企业一天付块钱用企业软件。

那时候我们已经有几十万的付费中小企业，和技术上非常优秀的团队，我们觉得做这件事是水到渠成。当时投资2亿人民币，做了两年，无疾而终，没有做出来。

我们所有的人坐下来复盘，说我们为什么失败了。

第一，去领军做这件事的人，不是他自告奋勇的，是任命他去做的。比如老总说，小王，我觉得你不错，你去领一个创新项目吧。小王迫于老板的淫威，答应了。其实他内心也是觉得这事不靠谱，他也没信心，但不好说出来。

你们问一下自己，当年你们去创业，有人来任命你吗？没有的。所以创新创业必须自我驱动，他自己认为这事靠谱。

第二，我们检讨阿里软件，钱给的太多了，一下子给两个亿，钱多人一定就变傻了。创业的时候，是没有钱的时候，是你要做空手套白狼的生意时候，也是你最聪明的时候。

钱多了，最多你用了团队，为老板负责，追求投资回报率，这还是碰到一个负责的团队。但没钱你就不会去想投入产出率，你要想的是：我不投入也有产出率。这个时候就是特别聪明的时候。

我们觉得阿里软件钱给多了，所以后来又想做一个项目，这个项目叫阿里妈妈。

马云这种怪名字挺多，他觉得有爸爸没妈妈挺孤单的，很早就把域名都注册好了。从名字知道这个项目多重要，那是爸爸的另一半，叫阿里妈妈。

今天淘宝的收入的将近70%跟阿里妈妈有关，可见阿里妈妈这个项目有多重要。那是个什么呢？其实就是今天的阿里直通车，阿里钻石展位，阿里淘宝的联盟，它的基础就是阿里妈妈。它是一个广告系统。

当时淘宝不知道怎么赚钱，后来想想可能广告还是靠谱的。但是阿里原来没有这个互联网广告的基因和技术，也没有团队，怎么办呢？当时是想去买另外一家公司，喊价是四亿美金。

阿里那时候想去买，没钱，被别人买走了。我们融资成功以后，融了17亿美金。我们又去找买了那个公司的人说，你刚买了6个月，4亿美金买的，出10个亿卖不卖？

但人家听说融了17个亿，就说，15个亿就卖。

这么一来我们就不干了。17亿美金，全世界路演好辛苦，拿回来口袋里没捂热呢，买不起。不要觉得阿里都是财大气粗，那个时候手上有17亿美金，花15亿美金这事不敢干，虽然我们认为很重要。

创业没有退路，买不了就自己干。所以这个时候我们决定自己做阿里妈妈。

我为什么要讲前面这两个前提？你要看为了做这件事，阿里愿意花多少钱去买——十亿美金。

这个事结果告诉你，是成了的。成了有多大意义，淘宝70%左右的收入，跟阿里妈妈有关。

讲完这个我们再来时候，当时我们花多少钱去干这个项目呢？马云伸了两个手指头。

我们的同事站出来：老大，两亿美金，对不对？马云说NO，太多了。那么，两亿人民币？马云说No。那两千万人民币总要吧？马云说200万。

马云不是数学不好吗？有的时候数学不好的人也挺难对付的，他的算法跟你不一样。

他说我是怎么算的。我们1999年，十几个人凑了50万人民币，把阿里巴巴做到2008年这个规模，上市部分就两三百亿美金。充分考虑了中国的通货膨胀，我认为2008年的200万，还是比1999年的50万值钱。如果50万可以，200万应该可以成的。

200万那谁来干呢？

我们在一定范围内让大家来报名：公司只投资200万，你也可以参与投资，占百分之二、三十，也就是40万到60万。

如果你是集团内部来申请的话，集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢？公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去。

这两百万我们叫包括了所有事情，你如果用公司的办公室、律师、电脑，都是要算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的。

所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了，那要不我们就去你以前创业的地方，湖畔花园。所以租金费用就省了。另外高管决定不拿工资，把人工成本也抠下来了。

第一关第二关过了，第三关又有问题了。当时为什么要两亿人民币？是必须要。因为当时算了一下，做这个东西要流量，整个阿里的流量和很多账外的流量。

当时算怎么都需要五千台服务器，那个时候服务器两万一台，光服务器投入就是一个亿。但只有两百万，租都租不起。

所以那群人，在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的，报废了的服务器。找到两千七百台。工程师是有创造力的，他通过不同的架构，让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。

还不行，原来为什么要2个亿，还有一个亿干什么呢？阿里妈妈除了淘宝内部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了，或者百度联盟圈进去了。

那个时候百度的分成体系好像是六四开，百度拿六。我们宣布一个政策，95比5，我们只拿5，你拿95，但是条件是没有预付款，有帐分帐。

很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用。最后这个项目成了。

我们来看看做了一个什么事：我们又回到了一个创业的环境——回到了马云的家，只有两百万，又得整天做空手套白狼的事。

那个时候我还想，这帮都是工程师为主，去成立一个公司，什么工商、税务都不懂，要不要公司的法务部、财务部给他们办了。

马云说别这样，他说最讨厌所谓的孵化器。你这样工程师好像都变成了圈养的动物，创业都是野生动物。谁说工程师不应该学着办工商登记？谁说工程师不应该学税务、搞关系？他必须去，这就是他的生存能力。

不能把他这些给外包了，外包了他们就不是野生动物了，而是圈养的动物。我们都知道圈养的动物就是猪、羊，出来是要被别人宰的。而野生动物是宰别人的，野生老虎是吃人的。

所以还原了一个创业的环境。

第二，我们又用内部创投的方法。当时我问马云这200万不成怎么办？他说2个亿，输一次我们就不敢乱来了。但200万搞100个，总有一个成的，不就200万一个嘛。所以内部是有创投的方法，叫创意的环境，创投的方法。

才能把创新效率提高，提升这个创新的成功率。

那么同时，有公司有组织，就会有很多怪话，风言风语。这种方法最好是让公司又回到一个公平、公正，没有风言风语的环境。

比如说公司真用两个亿美金这事做成了，一定有风言风语：那个人跟马云关系好，给他两亿做成了，给我一个亿我就能做成。

没做成那个风凉话更难听：还是因为跟马云关系好，给他2亿美金，2亿美金没做成。

但这件事是怎么做成的？把自己的股权卖掉，把级别扔了，还会有人说跟马云关系好吗？不是问你报名了吗，你怎么不来。

所以阿里的组织在整个创新效率上，应该说成功率非常高。

凡是每一次我们把它还原成创业环境的，成功率就高；每次有点大公司做派，公司任命一个好像能力很强的人，抽调一个团队，公司组织资金，公司提供资源，凡是这么来干创新的，失败率都很高。

而创新效率的低下，不仅是对钱的浪费，也是对公司战略机会的最大浪费。所以在战略效率以后，那我要提一下创新效率的提升。