管理咨询在企业界是一片“红海”，根据全球资源研究（Source Global Research）数据显示，麦肯锡、埃森哲等管理咨询公司，去年的全球营收已达1330亿美元，几乎每家世界级的大企业里，都活跃着咨询顾问的身影。
管理咨询在教育界却是一片“蓝海”，很少见上规模、有档次的教育管理咨询公司。倒是由校长转行做学校管理咨询的上海人郑杰，在教育江湖折腾好几年，算是有点名气。09年他出版了《从校长到幕僚：学校发展咨询手记》一书，意在探索中国学校发展咨询业务之路。
如何有效开展学校管理咨询？这是很多有市场意识的校长，兼顾思考与实践的一个事业方向。我也曾对该问题有过关注，并尝试一些咨询实践，获得一些独特感悟，现总结出来与朋友们分享。
我以为，做好学校管理咨询工作，需要如下“三板斧”：
第一板斧：辨清对方需求的真伪
有需求是开展咨询业务的前提。如果你是一位学校管理咨询专家，有一所学校某一位熟悉的领导，想请你提供咨询服务，你首先要搞清楚的是：到底是学校有需求，还是此领导有需求？这是完全不同的两个需求概念。
如果是学校有需求，那属于“真需求”，比如学校遇到发展瓶颈，靠内部人无法进一步提升，需要借助外部专家的智慧，来实现跨越式发展；如果是邀请你的领导本人有需求，这可能是“伪需求”。因为很多学校高层管理者新官上任，或是出于内部权力斗争之需，对学校存在的问题不便直接指出，聘请一位咨询顾问来帮忙指出本来显而易见的问题，为自己新官三把火扫除一些障碍。火烧过之后，那一份份咨询报告基本就成了摆设，不会再打开，没有后续更重要的咨询落地过程。这类“伪需求”的咨询，不利于整个教育咨询行业的健康发展。
如何判断一所学校是否有咨询的“真需求”？参考郑杰在《从校长到幕僚：学校发展咨询手记》一书中提到的观点，我试图总结4条标准：1.学校是否拥有办学自主权；2.校长是否有事业心；3.高层管理团队是否团结一致；4.学校是否度过生存期。
如果一所学校（或教育机构），校长承担的责任、行使的权力和享有的利益是对等的，同时校长具有对学校未来发展的历史使命感和敢于变革的勇气，校级领导班子成员关系纯正，没有帮派之争，学校度过了激烈争夺生源的生存期，校长主动向外寻求咨询帮助，想解决发展过程中的瓶颈问题，这就代表这所学校有“真需求”。
一位有价值感的学校管理咨询师，一定要考虑咨询意见落地的事情。如果不对一个有咨询需求的学校进行落地条件评估，只是走走过场，提出一些口头建议，这是不负责任的咨询行为。
第二板斧：让对方感受到实效
有实效是开展咨询业务的重心。我曾受朋友之邀，到某地一所学校开展过咨询服务。进驻学校之后，我思考的首要问题是：从哪里入手才能让对方感受到实效？这就决定了我的咨询策略是：不能大而空地泛泛而谈，应该先评估该学校现有的办学优势，在认清优势资源的前提下，从有待改善的小细节入手，找到一个“四两拨千斤”的突破点，让对方既省力又省钱，能够马上做起来，在做的过程中体会价值感。
如果你一上来，不顾对方的实际条件，按照你自己的业务逻辑，向对方开具一个大药方，这个药方价格不菲，操作起来又不方便。换了任何人，听到这个大药方之后，心里都会犯嘀咕：我现在真的需要吃这个药吗？开出的药剂这么大，我真有这么重的病吗？即使有病，花了这么大的代价，真能治好我的病吗？不懂人性，干不了咨询这档子事。真正的咨询服务一定是立足“实惠”，赋能对方，才能见实效。
那什么样的咨询服务会受他人欢迎呢？最近，我读了《细节：如何轻松影响他人》一书，给了我很大启发。该书探讨如何借助那些最微小、却能产生巨大成效的行为改变，来影响和说服他人，即一种“小改变、大影响”的行为科学策略。
假设你是一位校长，想激励老师对“后进生”倾注更多的关爱，你可以制定一系列诸如“学生进步多少分、奖励教师多少钱”等物质激励措施，但这些物质激励不但成本高，而且没能把教师的最大潜力发挥出来。你不妨换一种成本小但成效高的方式，即提醒教师不要忘记关爱“后进生”这份工作的重大意义，可以经常在团队成员面前，安排一些做得好的教师分享自己的故事，告诉大家一位教师对“后进生”的关爱比对“优等生”的关注，价值意义更大。你只需对要传达的信息，在措辞、时机、背景或情境设定上做些小小的改变，这种小改变不需花费很多时间、精力或金钱，就能戏剧性地改变教师的行为。
这类“小改变、大影响”的行为科学策略，如果用到学校管理咨询上，应该有很大的运用空间。不需耗费太多代价、操作起来简便易行、同时也能有明显效果，从这样的角度开展管理咨询工作，一定深受需求方欢迎。这类咨询服务，一定要跟信息技术结合起来，前期的管理咨询服务，主要解决理念更新与策略选择的问题；中后期的信息技术服务，主要解决理念落地与执行反馈的问题。两者结合起来，才能真正解决咨询实效的问题。
第三板斧：让对方甘愿买单
愿买单是开展咨询业务的保障。罗振宇（罗胖）曾在一期《罗辑思维》节目里，讲到一位管理咨询界朋友如何让人痛快买单、做成咨询业务的经验。罗胖有一次问这位管理咨询界的朋友，你们卖一个管理方案给企业，不就是一些PPT和文字方案，动不动就要几百万，是如何做到让他们痛快买单的？他的这位朋友介绍道：我们其实出售的不是这个方案本身，方案好只是基础，关键是做方案的过程，看你能卷入这家企业上上下下的管理者多少时间、多少精力。如果一个方案，各层管理者都参与过，给你出主意，那最后这个方案摆到桌上的时候，人人都觉得自己对它有贡献，人人都会投赞成票，这个生意就做成了。
罗胖听完之后第一反应，觉得这像骗术。我开始时也觉得这样做事不靠谱，但罗胖的这位管理咨询界朋友后面的解释就有点意思，值得仔细品味。“这么说可不对，就冤枉我们了。你以为管理方案是啥？管理方案不是写在纸上的PPT，管理方案的最终目的，是要优化这家企业内部人和人之间的合作状态。我们的介入和工作，就是把他们的意见要出来，整合起来，让每个人觉得自己都有贡献，都觉得是自己的主意，还乐意去执行，这不就是最好的结果吗？”
