“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”《三国志》刘备语
本文被记录的最大初衷在于从创业公司的CEO转变成阿里巴巴的一名开发专家，打心底触动了心灵最深处的一次学习经历，无论成长、挫折、困难、收获都烙在心里。
写文章的思路：
- 背景（认清现状）
- 管理（阐述自己的理解）
- 挖掘（累积打仗经验）
- 规划（参与感）
- 布局（我们不是螺丝钉）
背景
2015年，直播正热，大大小小的公司纷纷进入市场，我们小公司难道也要跟风吗？NO，会死的很惨，这是我做决策时最痛苦的一刻，我们必须做直播后市场，主播每天在直播过程中会产生很多有==分支价值==的内容，例如：唱歌、跳舞桥段，于是我们做短视频社交，让主播结束后在拍立秀平台上也能持续赚钱。
创业成功率太低了，我们也是像大家预想结果那样，资金链断裂让我们失败了。后来就来到阿里巴巴，作为一名开发人员，新加入一个公司，我不是主管，没有所谓的KPI、权利等管理工具，我应该怎么做才能脱颖而出呢？保持好奇心、虚心学习的心态。
认清自己的现状，通过拥有的经验与价值应该如何快速建立个人品牌，除了分析自身现状之外，也要结合团队和业务的现状，最大化的发挥自己的优势，最大程度地放大结果，微妙的运营技巧会给你不少帮助。
管理
管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。
我所了解到的管理有四种：没有管理、目标管理、价值管理、认知管理。
接下来会围绕我在用的 认知管理 这个方式进行展开阐述，有可能不完全对，但我希望能分享出来，大家给予纠正。
从团队分享的氛围这个事情来讲，如果我们把团队内的分享当做任务来做，仅仅为了完成任务了事 目标管理，那么给团队带来的可能就是没有干货的分享，对分享者、听分享者都是不负责。
那换一种方式 认知管理，如果我们把团队内的分享作为为 InfoQ 提供内容的话，�不积极参加分享的同学就缺失了一条优质的渠道，参加分享的同学可能得到广大开发者认可和赞同的机会，是否积极参加分享就是下属在认知层面上需要分析的问题了，附送的好处就是 ==快速发现== 团队内优秀的人。
应该会有更好的管理方式，欢迎读者在评论区与我分享，我很乐意学习更多有价值的事情。
前线作战的开发同学，往往能接收的外部信息太少，主管如何做才能做到对下属负责呢？
挖掘
吸收信息: 在主管层面上可以吸收的信息有很多，战略层、业务层以及高层主推项目，信息输入越多，�判断难度就越大，如何形成自己的过滤条件？看清团队处的位置，�前线作战，战友肯定不想败仗，而且想漂亮的打胜仗，有个小技巧 用户之声，如果不解决xxxx问题，我们的业务在xxxx年后就会遇到瓶颈，==恐慌==
分析信息: 先分析用户之声还是先分析业务？我选择先分析业务，因为用户的声音有可能是伪需求，先分析长时间在跑的业务，有什么问题，效率/体验/流程繁琐/操作复杂？再进一步剖析用户的声音，找出突破点，战友的枪有限，针对一个点突击，==有效==
看透信息: 用户声音一边吐槽还一边在用，业务固有的属性与价值暂时没有替代品，用户忍着痛苦也要用，业务肯定能给用户带来价值，每一份价值都有迹可循，==抓住价值==
我们呼应一下上文提到，如何做才是真正对下属负责？吸收有价值的信息 - 分析有突破口的信息 - 看透信息并抓住价值
规划
通过挖掘出来的价值，前提是大方向不能与公司战略层出现偏差（创新业务除外哈！），�承认团队内人员能力残差不齐的事实，接受这个事实，从而会引出 时间管理、资源管理。
�每一年都有4个季度，每个Q应该做什么，Q2如何衔接Q1？
剖析价值: 人脉关系在人生职业无处不在，避免内部资料外漏，从宏观角度去描述问题，找前投资人、相关公司CEO来针对一个主题进行剖析，他们的时间很宝贵，�我们必须通过总结上文所提及的 价值 制定一个讨论范围。
分解价值: 画饼？虚而不实，把一个很大的价值，按团队情况进行分解价值，以我之前接触的一个Case来叙述自己的经历 App引流量的项目，想必一个产品的流量是非常主要，那我们需要解决业界上哪些什么难题呢？引流的前、中、后，都有对应的问题。
- 渠道归因
- 投资回报率
ROI - 流量在站内的流向和行为
- 投放策略
执行路线图: 假定：我们在Q1集中解决 渠道归因，Q2试运作，验证归因准确率。
从而在Q2就解决 投资回报率 的问题，大家可能会问，解决投资回报率有什么好处啊？如果== ROI > 1 ==，那就表明投放对应的广告是赚钱的，流量越多越好。
当然我们都知道不可能这么顺利的，需要在Q3解决 流量在站内的流向和行为，�沉淀每一次广告投放在站内的数据，必须沉淀。
广告投放的策略可以从Q3沉淀的数据进行可视化与可探测，从而反哺引流前决策环节上，Q4要解决数据可视化与可探测也是必然性的规划
布局
很多人就会疑问，文章2/3的篇幅都没有提及到团队人员的成长，垃圾管理，这不就来了嘛！
前面的规划，难道是主管一个人去执行落地吗？NO，主管有责任帮助团队内每一位同学成长，打仗靠团队呀！
规划在执行落地时，每个关键节点都需要能力匹配的人跟进和处理，分析团队人员的技术能力，结合各个方面，给每一位同学一个 最亮点 的标签，�最大力度的放大标签效果，尽量在管理团队层面上稳固相应的标签，逐渐形成团队独特的优势，每一位同学都有可能在管理团队面前进行表现自己。
认知管理 再次出现了，每一同学如果不发挥自身固有的标签能力，那么就会流失在管理团队面前表现自己的机会。
- 技术分享氛围（技术是立足之本）
- 适当放权�（提供管理环境）
- 无私思维（建立羁绊，同事不是工具）
整个规划的每一步关键工作都要合理安排，同对应同学沟通意愿是否与他本身的个人目标吻合，给出自己的建议，共享目前准确地信息，做到信息互通，不要害怕下属超越自己，��自己保持好奇心与虚心学习心态，想必会是一道很厚的墙，不断共同进步才是健康的氛围。
同学们的成长在整个规划中发挥着多大作用，不仅关系到前面挖掘的价值和规划，同学在哪个位置才能发挥自己最大的优势，还需要进一步的布局，投资都有区分天使、ABCD轮等等，那你在同事身上你投资了什么？
- 接纳下属时而失败（提供一定范围的成长机会）
- 分清是非黑白（保证一定的公平公正）
- 打胜仗，适当鼓励（沉住气，保持平常心）
- 团队外所有人都不相信时，选择担当（你也要坚信，为团队负责）
