业绩总是做不上去？可能是薪酬激励性不足（营销组织薪酬设计）
设计误区（切记）：
（一） 大包制，即企业给员工某产品，设立底价与指导销售价
要想打赢一场战争，必须拥有自己独立的军队
营销团队组建不成功的核心问题：①管理者不会带领或组建营销团队；②团队没有形成核心的文化价值观；③团队没有响应的机制和流程；④产品过于单一，不利于员工销售
（二）管理者不参与销售，亦无团队业绩奖
解决方法：企业内实行全员销售，均设立销售提成，且管理者有团队组织奖
（三）提成无限增加
解决方法：建议阶梯提成不超过 3 级
（四）员工的杠杆工资出现错误
快速消费品营销团队底薪可为当地最低保障工资
被动销售团队，杠杆工资可为 0；如门店、网站
销售困难较大的工业品或教育型产品，杠杆工资可为 1.5-2 倍
单位产品价格越高，销售困难越大，通常由团队完成销售，且存在应收款，杠杆工资可为 2.5 倍以上
（五）业务员离开后，所开发的客户，形成孤儿客户，交给营销团队
此种方法会导致营销团队不愿开发新客户
解决方案：孤儿客户交给客服部，与销售部不再有任何利益关系
孤儿客户，即业务员离职后，原由其成交的客户，即为孤儿客户，此部分客户归客服部享有；好处是：销售管理者不会再随意开除业务员，保证营销团队相对比较稳定，不至于人为的破坏团队关系
孤儿客户的利益分配，通常按业务员提成标准的 30%给客服团队；好处是：①公司的利润多 70%；②随着公司的发展，会形成两个销售团队，一个是以新客户为导向的营销团队，另一个以服务孤儿客户产生再次销售的客服团队
客服人员的选择：通常从公司内部转岗而来，一般为销售能力较强、有一定的服务意识的销售人员；客服人员通常直接归总经理管理
全国型销售孤儿客户的处理：①总部设立客服部，同时分公司设立客服部，分公司的孤儿客户归分公司的客服部管理；若分公司撤销，客户转交总部客服部；②客服部不能跨区域进行工作，所产生的孤儿客户，先交客服部，客服部进行跟踪后，把孤儿客户转交当地业务人员，业务人员按孤儿客户提成比例进行分配，即原提成的 30%；一定周期后，转为正式客户，恢复正常提成；周期可为 3-6 个月
客服团队薪酬设计：客服人员服务的孤儿客户，产生业绩后，提成为业务员提成的 30%*30%， 归当事客服享有；30%*10%归客服经理；30%*60%归客服团队
30%*60%的分配方式：用综合系数法，如业绩每 5 万为 1 分，孤儿客户流失率不超过 10%，每±5%，为±1 分；客户投诉一次，扣 1 分；客户复购不低于 20%，每增加 2%，加 1 分；以此计算出所有客服人员的各自分数，计算方式为总分为分母，个人分数为分子，再乘以业务员提成30%*60%，即为个人收入（个人收入=个人分数/团队总分数*业务员提成 30%*60%）
（六）业务员恶意争夺客户
解决方案：建立客户备案制；客户归属以备案的时间作为依据；所有的客户备案必须至客服部进行备案
若客户出现争议，可选择解决方式有：①谁先备案，归谁所有；②业务员内部协商分配方式；③ 征求客户意见；④若无法解决，公司强制收回
提单奖，即业务员的客户，由他人协助成交，可设立该奖项，提单奖可为一个固定数额或者一定比例
