我做的第一件事情，是跟CEO沟通，劝服达成共识，要削减研发项目。

研发的现状是，在人力资源的分配上，已经分不清哪个是公司的主要产品了。更可怕的是，在2018-2019年，有那么一段时间，从思想上（或者说是CEO的战略上），都分不清我们的研发重点是什么了，变化得太快，一会想做商城、一会想做供应链，一会想做小程序......没了主要目标。

公司内部有各种大大小小的系统和APP，例如，有给CEO和高管们写工作日志的APP，有给CEO和销售们看用户数据的APP，有给客服用的售后跟进系统，有给代理商和客服用的售前工具，有帮合作伙伴做的改头换面实际上跟自己产品功能一模一样的APP，有连接代理商、客服、供应商的下单系统，产品线既有软件，也有硬件，还有针对不同用户群的不同产品线……

这些都是我接手之后才发现的，之前很多我连听都没听过，因为我平时用不到，没有关注，所以甚至不知道某些APP或者系统的存在。更可怕的是，这些APP和系统，大部分都还是需要不断维护的。

之前的研发总指挥，会根据需要，私下单独找几个开发人员，拉一起，简单说一下，需要这么个东西，你们如何如何做一下。也不管这些开发人员分别都在忙着什么，能否兼顾，也不会告诉这些身兼数职的员工，哪些是重要的，哪些是次要的。毕竟，在领导心里，这些都是重要的，最好可以尽快同时完成，需求都很急。

结果就是，员工们都很忙，但是都很盲目，分不清主次，因为没人告诉他们主次，只知道都是领导叮嘱的，都很重要，至于某一时间关注哪一块，是根据员工自己的判断来自己把握的，或者根本就是没有判断，逮着哪个做哪个，哪边催就管哪边，乱作一团。最终，大家都很忙，协作效率很低，产出很糟糕，领导很闹心，员工很委屈。

随便举个例子，一个做测试的同事B，被领导叫去测试一个帮合作伙伴做的系统，但产品经理已经给B安排了工期很紧的产品新版测试任务，B只好一边测试那个系统，一边测试产品新版。这时候，帮合作伙伴做的另一个APP，合作伙伴又在微信群里零碎地，语音加文字提了一些既像需求又像缺陷的内容，还专门@一下B和研发领导，研发领导于是又随手再@一下B，让B跟进整理一下，然后B还得去跟开发人员沟通这些需求……

不知道你听明白了没，这么描述起来，我自己都快被自己绕晕了，但这就是B的工作常态。一个测试人员，兼顾着几个产品的测试任务，还得兼职客服和产品经理的事情。事实上，研发部还不只是B如此，很多其他员工也这样身兼数职，用打杂来形容是一点也不过分。

面对这种让我头大的局面，CEO还一边兴致勃勃地，跟我谈即将想做的一二三四五件事情，还都是重点，全是战略，环环相扣，一个都不能少。

我能怎么办呢？我的策略就是，不否认CEO的各种想法，而是用我的逻辑顺着CEO的想法，给他讲出我思考的优缺利弊，并且严肃告诉他：虽然，这些都很重要，都很急迫，但是，我们的人力就这么点，同一时间能做好的只有一件事，那么，在你看来，我们应该先做哪件？

事实上，CEO也不是铁板一块，也不是分不清重点的。在CEO的心里，会觉得很多事情都是重要的，会有很多想法想要和研发交流意见，只要你应允了，CEO就会误以为这是现在可以做的，还能兼顾的，那当然是马上做最好了。研发总指挥的主要任务，就是要把好人力资源关，在关键时刻，替CEO分析问题，并且告诉CEO研发的可用资源现状和产出能力，协助CEO做出当下最优的决策。

就这样，给CEO一番权衡利弊，一通大刀阔斧，暂停了几乎全部的大小项目，只留下了我们安身立命的主产品，硬是把研发的分散人力，从各个大小项目系统，拉回了主产品线。其实，我们的主产品一直就只有这个，走着走着有点迷失了方向，现在只是从回初心罢了。

这是第一步，也是艰难的一步。执行起来，领导会有各种不舍，但事实上，那些可有可无的项目，暂停了，也没什么大不了的。

研发是具有滞后性的，任何一个想法，要真正落地为可用的产品，必须经过需求分析、原型设计、美术设计、研发分工、产品开发、产品测试，最终才能产品上线。CEO一般都对这些产品研发的具体流程不敏感，甚至不理解，总以为一个简简单单的东西，今天说了，明天就应该可以用上的。

研发总指挥的职责之一，就是需要时时刻刻保存清醒，帮助CEO纠正这种错觉。