说实话，因为这本书太难读，我第一次读时没有读完，就弃之高阁了。

前些天看了《直击本质》对系统思考产生了浓厚兴趣，这才从书架上取下来，一鼓作气读完。读的还是有点似懂非懂，但我亦深知，一本好书一定不是一遍就能读懂的。先求完成，再求理解和应用吧。

《第五项修炼》主要是讲如何打造学习型组织的一本书。里面提到的五项修炼分别有：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。系统思考是整合其他修炼的修炼，它是把其他四项修炼融入到一起的理论和实践体系。所以作者将本书命名为——第五项修炼。下面我们进行逐一分享：

一、自我超越

自我超越是指把自己的生命当成一件创造性的艺术作品，从主动创造的视角去生活。它是一个过程，一项终身的修炼。

自我修炼的方法：

一是树立个人愿景。愿景是你渴望未来的画面。需要具体明确。

愿景可以包括很多方面，比如：物质、健康、精神等等。愿景是什么不重要，重要的是愿景能做什么？愿景是一种力量可以推动我们去想去的地方！

二是保持必要张力。我们把愿景与现实之间的差距叫做创造性张力。这样的张力往往会导致人们的焦虑情绪。

但我们要认识到因创造性张力存在而产生的“负面情绪”，这并非是创造性张力的本身，把握创造性张力能带给人们毅力和耐心。

创造性张力产生时，有两种方式消除：一是降低愿景，二是采取行动。

三是改变你的无能为力感

人的本能是自我保护，在孩童时期，身边总有人提醒你，不能做某事，不能拥有某物。于是，在内心深处，人会产生无能为力感和自己不配拥有的观念。

当创造性张力把我们拉向愿景时，无能为力感又会把我们拉回原地，我们把这两种矛盾性力量称之为“结构性冲突”。

怎样克服它呢？识别它们！一旦我们意识到并辨识出它们，它们没有那么大的禁锢力了。

四是运用潜意识。“学会了”某项技能，这项技能就会从有意识的注意，转到潜意识的控制。冥想可以帮助我们有效接触潜意识层面。

二、心智模型式

想法很好，为什么做不到呢？是因为新想法和内心深处原有的图像发生冲突，这些图像把人们局限在原地。这个图像，我们称之为心智模式。

美国有家生产工业产品的企业，业绩下滑。专家诊断，这家企业在业务量下滑时交货更慢，导致客户满意度下降。他们根据专家建议，订单下降时也保持生产速度。

结果市场业绩下滑时，这家企业市场份额反而提高了，大家都很高兴。

但是，四年后，更严重的经济衰退到来时，这家企业又回到原来老路上，大幅度减产。

为什么成功的实验被中断了？

因为经理们担心库房产品卖不出去要承担责任。旧的心智模式又回来了。

心智模式根深蒂固，总会把我们拉回原点。

怎样修炼心智模式呢？

一是在行动中反思。反思自己说过的话，也反思没有说出口的话。

比如：应用“左手栏”工具。右边写出我所说的，左边写出我所想的。如此，就能让隐藏的假设成功浮出水面。

二是关注你的言行是否一致。

你说的和你做的是一致吗？

古人说：智者如目，不能自见其睫。你需要找个“冷酷的、有慈悲心”朋友来帮你辨识。

三是表达与询问要平衡。

我们为了影响他人，喜欢宣扬自己观点，其实，探寻对方观点也很重要，可以让我们看到不一样的心智模式，从而发现自己的心智模式，并做出调整。

三、共同愿景

个人愿景是人们在自己头脑里的图画，而共同愿景是整个组织中人们内心的图画。它是人们内心的愿力，它具有强大的力量。

组织寻找共同愿景，就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。共同愿景会改变大家与公司的关系，公司不再是“他们的公司”而变成了“我们的公司”。

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。

构建共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景，如果大家没有自己的愿景，就只能报名加入别人的愿景，结果只有顺从而不会有奉献和行愿。

构建共同愿景的方法是分享自己的愿景，同时激励大家分享各自的愿景。

最好分享守完愿景再准备一个问题：“你愿意跟随我吗？”

四、团队学习

团队是“为了行动而相互需要的人们”。团队学习是开发团队能力的过程，这种能力创造团队成员真正想要的成果。

团队学习有三个关键方面：一是对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解；二是需要有创新的协调的行动；三是团队成员对其他团队起作用。

团队学习方法包括深度汇谈和商讨两种方式。

商讨就像打乒乓球一样，把球打来打去，大家对共同感兴趣的主题以多种视角来分析解剖，我们最主要的是让大家接受自己的观点。

深度汇谈的目的是超越每一个人的理解力，在深度汇谈中，我们不是要赢得一方的胜利。而是让大家都取得胜利。

深度会谈有三个必要条件：一是所有参与者都必须悬挂自己的假设；二是所有参与者都必须把其他人看成同事平等相待；三是必须有一位辅导员来为深度会汇谈“护持场境”。

在团队学习中商讨和深度会谈互为补充的必要实践。商讨可以凝聚意见，形成结论或行动路线。深度会谈是发散性的，目的不一定是寻求意见，而是开发对问题的丰富感悟。

五、系统思考

系统思考是观察整体的修炼，是一个思考框架，用来观察相互作用的关联和变化的模式。

系统思考主要用来解决动态的复杂性问题。修炼系统思考还需要开发共同愿景，心智模式，团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。

系统思考主要有三种关系和两种基本模式。

1、系统之间的三种关系：正反馈、负反馈和延迟。

正反馈也叫放大反馈，正反馈环路的表现不是加速增涨，就是加速衰减。我们也称拱雪球效应。

负反馈是寻求稳定的系统。负反馈系统中有一种自我调节机制，用来保持某种目标或者指标。

延迟就是指在行动和结果之间的间断和空隙。

2、系统思考的两种基本模式：增长极限和转移负担

系统的基本模式就是系统中不断反复出现的基本句，识别系统基本模式就能看清结构模式的运作和杠杆效益作用点。

（1）增长极限

就是指一个正反馈放大过程开始启动时，产生一个期望的结果，但是也会在无意之中产生副作用，从而使增长逐渐放缓。

打个比方：

有个工作小组在推进项目的时候开始进展顺利，但越往后进展越慢，以至于毫无进展了。

当出现增长极限时，我们要做到不要强行推动增长，而要去消除限制增长的因素。

上面所说的工作小组为了解决项目没有进展，这个问题可能会超时工作，然而超长的压力和疲惫感会影响工作效率和质量，反而把加班加点的努力成果给抵消了。

那该怎么办呢？

其实，每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈路上，而不在正反馈路上。

要改变系统现状，就必须辨别并改变负反馈限制因素的影响。这就要求你采取自己未曾想到的措施，做自己未曾考虑过的选择。

以上为例，为了推进项目并不一定要加班加点，要保持员工的士气和工作效率，也可以制订一套与以往不同的行为规范和奖励机制。

怎样辨识增长极限模式结构呢？

第一步，辨认出正反馈让什么变得更好了？又是什么行动环节带来了改进？

这里面总有一个限制因素存在，它往往是一个隐性目标，一个规范标准，或者一种有限资源。

第二步，去认清这个限制性因素和它所带来的负反馈。是哪种减缓行动或者阻力开始介入，使情况不再继续改善了？

一旦看清你的处境，就要是开始寻找杠杆作用点，你不能过于用力，因为那样反而会增加阻力，可能需要的是减弱或者消除限制条件。

（2）转移负担模式

生存问题产生的症状急需我们关注，但由于问题还模糊不清，或者处理起来代价太高，我们就会把问题“转移负担”到其他解决方法上。容易的解决方法只减轻了症状，却没有改变深层问题。

我们对待缓解症状的方法要格外小心谨慎，因为它只能带来短期效益，长期看来问题会重新出现，而且有可能问题更复杂、更严重。

打个比方，如果你的问题是吸烟、喝酒、不良饮食的不健康生活方式造成的，那么唯一根本解决方法就是改变生活方式。是你选择了药物缓解症状，这也同时缓解了改变生活方式这一根本任务的压力。

但是药物也有副作用，会产生更多的健康问题，并使人更难建立健康的生活方式。

怎样辨认转移负担模式呢？

有三个线索可以用来分辨，一是从长期看来问题变得越来越糟糕，虽然它有时也会有好转的迹象；二是系统整体健康状况渐渐变差；三是会产生逐渐增强的无力感。

怎样应对转移负担模式呢？

首先，要找到问题的症状，比如压力。

然后，你要找到根本解决方法，即可以带来持续改进的一些列措施，再找到一个或几个能临时救急的缓解症状方法。

但你要知道，根本解决方法与症状缓解解决方法是相对的，最重要的是辨别出问题可以从哪里入手，包括：从最根本到最表面的解决方法。

接下来，要找到缓解症状方法可能出现的副作用。要区分不同类型的解决方法，要看清在多大程度上依赖症状缓解法，会导致依赖的不断加重。

系统基本模式可以打开掌握系统思考的大门，用这种基本模式我们就能越来越清楚的把握日常生活中各类因果环路，随着时间的推移，我们自然就能系统的思考和行动了。