这本书，应该是看给未来的自己的！
于我而言，目前所做的两个事情（开女装店和硬笔书法培训班）似乎暂时都还涉及不到融资、股份、资本运作、股权划分这些事儿；但我相信知识都是学给将来用的。今天学习了，明天一定就会少走弯路啊；而正因为昨天没学，导致了今天的痛苦教训。
下面就用自家的亲身经历来应证这个观点吧：
2014年3月，我先生和他妹夫经过考察和深思熟虑后决定投资深圳布吉的一家大型超市。当时是租下的一个共有四层的售楼中心：一楼打造成独立商铺出租给麦当劳等商家；二楼三楼共2000多平米用于开大型一站式商超；四楼整体转租给一家卖下午茶的餐饮公司。当时是先由深圳两个大股东以6：4的占比合作经营的。占6成的是我先生妹夫的妹夫。由于占4成的股东不愿有外人再入明股，所以我先生他们的那1股是融在占6股的股东下的暗股。由于资金太大，当时这1股的暗投是由我先生和他妹夫各占0.5股投入的。相当于股份分配实际就变成了4：5：0.5：0.5。
其实他们知道暗投是不受法律保护也没有任何决策权，甚至发言权的。但当时确实大家都觉得项目很好、盈利的机会很大，加上信任是任亲戚关系的合伙人，所以就又是房子抵押贷款，又是付息的借钱去融资了。只私下签订了暗股合作协议书。
装修、筹备到六月底正式营业了。经营了几个月后，由于入暗股的先生和他妹夫基本无啥决策权和发言权，又由于之前没有相处和深入了解彼此的人品和为人，和两个大股东经常意见不一致，导致相处不愉快。加上外因当时先生家有七八十岁的高龄双亲，就我一个人在家照顾两位老人又带娃，为了节约开支自己又进货又守店。综合这些因素，后来先生就和他妹夫都离开深圳回到了四川。
半年后，突然听说占4股的深圳股东，由于急需资金提出要退股，当时先生和他妹夫都已再无能力融资拿下这四股。按照合约，当时大股东只好从运作资金里抽出了200多万给这位撤股的股东。从那以后，超市运作和一、四楼的的出租都不同程度受到影响，加上后来只有一个股东在亲力亲为，到年底我们两家小股东一分盈利未分得。
如书上说，对创业合伙人，股份更多意味的是把公司带向成功的责任，而不只是收益。本来应该是这样子的，可先生和他妹夫各自的0.5股都是全负债投资的，所以难免就很期望能一年半载能见一点红利；可万万没想到，这个大股东就这样运作了两年都说盈利很少，只够缴每月24万的房租、付50多号人的工资。这么一等就几乎是两年不见收益而我们自己还得偿还几万的利息。我想当初他们四个合伙人之间是白纸黑字确定了股份比例、调整方式以及退出机制的，可能是由于最初占4股的股东突然的退出，让合伙人之间的合作和资金链方面都出现了问题。
由于资金的压力，由于两年不见分红，先生和他妹夫也只好商议忍痛退股。可大股东一方面说公司没盈利拿不出钱来分红，一方面又说没钱退股。如此一来，我们是两面受“夹击”啊：借来的钱投出去不见盈利回来，还得每月自己掏钱付利息。本来应该是“以江湖的方式进入，以商人的方式退出”的，可最后闹得都不是很愉快，甚至都想以江湖的方式退出了！至今已四年了，才退出0.5股，为了那剩下的0.5股，先生的妹夫和他的妹夫（也就是现在还一个人经营这个店商超的股东）也闹得一打电话就生气的局面。
我作为一个旁观者，当看了这本书后，回过头来再看此事，觉得我先生他们投资失败的原因有以下几点：
一、核心原因：其中一个大股东的临时撤资，导致公司缺钱、缺现金流，失血过多。
二、之前占4成和占0.5的两个小股东都只出钱不干活，没亲力亲为，离开了一线，没参与经营也就缺失了协助和监督的作用。
三、两个小股东都没量力而行，全借钱投资，做出了超出自己能力范围之内的投资。
四、选合伙人时没遵循高度信任，能力互补的原则，且合作之前没充分了解合伙人的人品和为人。
五、有明确的带头大哥，却无论是在管理能力还是人品上都很难服众，而招聘的职业经理人也不给力，不能善用人的长处。大股东情商低，经常炒员工鱿鱼导致自己拼打，没有一路同行的合伙人。
六、两个0.5的小股东和大股东其实既是合伙人也算是亲兄弟了，但每个人都有自己的想法，又不愿意接纳别人的想法，相处不愉快，导致合作不愉快。
七、股权转让的规则不清晰，没有指定退出机制和可操作性办法，导致占4和两个占0.5股的股东退出时都闹得很不愉快。规矩没有先说断，所以导致后必乱的局面！
八、四个股东都在共同经营时，关系不平等，没有主次，统帅与干将不分。
都说，赚钱后，心态发生变化，就是明晃晃的挑战人性；其实，没赚钱时，更是赤裸裸的在挑战人性。
书中德鲁克说：管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。而股权分配的本质：就是激发和释放每一个合伙人的善意和潜能。一份相对公平合理的股权设计方案，就是先小人后君子，把规则定好，利益分好，然后把这件事忘掉，去全身心地投入大伙儿的事业中。待事业成功后，拿出事先定好的规则和方案对应分配。尊重人性，顺从人性，做出符合人性的制度和安排。
这些，都必将成为我未来创业的指路明灯！
