上周在Hr 微信群发布了一个互动话题：《招聘最重要的是什么？》，得到了不少朋友的关注和参与。大家各抒己见，发表了自己对招聘的看法。
其实，最早提出这个话题源自一个新入群的朋友，“你觉得招聘最重要的是什么？”
问题有点务虚，乍一想，怎么回答都是对的，但是好像又少了那么一点意思。
思忖再三，回复道，“知道自己为什么出发。”
在微信群的留言中，对“招聘最重要的是什么？”大致有以下几类见解：
1.足够庞大的候选人池
候选人的基数够了，自然从中找到合适候选人的概率就大。
很多招聘HR会将注意力集中在主动投递简历的候选人当中，认为想要招聘成功，就得多开发一些招聘渠道，广撒网，总会有收获。殊不知，真正优秀和合适的候选人，并不在人才市场中——他正在为其它雇主工作，根本没想过寻找新的工作机会。
所以，要拓展候选人池，我们得换种思路，想想如何去接触这些被动候选人。比方说，多和大学的就业办建立联系，多结交一些行业内的招聘HR和猎头，多参与一些行业内专业的论坛和峰会，多在专业的媒体上发布广告，多利用社交媒体渠道去主动接触目标候选人等等。
2.足够优秀的雇主品牌
良好的雇主品牌声誉，可以让优秀的人才主动找到你，并且心甘情愿地为你服务。
前不久，有朋友在群里晒圣诞下午茶——虽然可能只是一些蛋糕，但是蛋糕的香气及员工对公司的自豪感，早已经透过手机屏幕，投射到到很多潜在候选人的心里。
当你的员工觉得公司是一个很好的工作场所，就会自发地在各种渠道传播相关的内容。在这种自发传播的内容中，所蕴含的喜悦和自豪，是很容易被阅读者所感知并信任的。潜在候选人信任你的员工，继而会信任公司，这种信任会带来新的传播或简历，会让你的招聘变得更加容易。
3.足够众多的员工参与
在招聘启动之初，不要着急向外发布招聘信息，要首先就要盘点一下公司内部的人才，看看有没有合适的人选。
无论是晋升，还是横向发展的机会，都有助于内部员工发现和发展他们的才能，提振他们的士气。相对而言，内部员工也更清楚组织的战略目标和发展方向，与组织文化有更高地契合度。
除此之外，成功的招聘需要更多内部员工能够参与到招聘流程当中来，比如让员工帮忙推荐优质的候选人，让员工协助筛选简历，让员工协助面试评估候选人等等。
参与到招聘流程中的员工，能帮助新员工在组织内取得成功。这对于你和新员工来说，是再好不过的事情了。
4.足够高额的薪酬福利
要想吸引和保留优秀的候选人，你就需要提供高于市场平均水平的薪酬待遇，这是再正常不过的事情。
虽然老板都期望招聘HR能用更低廉的价格，招募到更优质的人才。也许你会成功，但是这毕竟有违市场规律，薪酬待遇反映着候选人的市场价值，当他们获悉市场上的薪酬水平，就不会满足于目前所得，就会觉得自己不被赏识。当诱人的工作机会出现，就会毫不犹豫地离开。
做过招聘的亲都知道，员工离职后，你可能要花上该员工年薪2-3倍的成本，才能找到合适的替代者。
除了薪资外，你还要进一步强化你福利的优势。比方提供班车、弹性工作制等等，都可能成为你人才竞争的利器。
5.足够精准的甄选技巧
如果条件允许，招聘就是要尽你所能去聘用最优秀的人。
不要指望说，未来你会花大力气去培养新员工在业绩、习惯或才能方面的薄弱环节——这不太现实——如果你这么想，你就得问问公司，到底愿意花多长时间和多大耐心来培养一个可能成功的候选人？
所以，成功的招聘也依赖于招聘者的人才甄选技巧，即如何快速从众多候选人当中，挑选出最优秀的那一个。
除此之外，你还要做好候选人的背景调查，从而有效消除雇佣后可能存在的麻烦。
6.足够出色的招聘人员
招聘工作依赖招聘人员来完成。
招聘主要是与人打交道——不仅有招聘对象，还有招聘需求方和供应商，其流程之繁复，过程之艰辛，难度之大，或许只有真正做过招聘的人才能够体味。
故而要想做好招聘，对招聘人员的素质要求非常高。它除了要求招聘人员足够专业，足够懂业务之外，还要求招聘人员足够会沟通，足够热情，足够坚韧，足够有责任心，足够灵活，缺一都无法完美地解决招聘中遇到的难题，获取最好的结果。
以上观点是招聘精英们工作的切身体会，各有其道理。
不过在我看来，理解做这场招聘的初心，是招聘过程中最不容忽视的部分：我们是谁？我们为什么要招人？我们要招什么人？
这需要在招聘需求出现时，尽可能多地与用人部门沟通，并达成一致。我们花在用人部门身上的时间越多，我们花在招聘流程上的时间就越少，能够招聘到的人才就越优质。
但是很多时候，我很容易就忽略这一点。接到招聘需求后，匆匆上路：发布招聘广告，寻访并筛选候选人，但是后来才发现，找到的候选人不知道为何而投递简历，用人部门也不知道为何而招人，在这“可能”和“不确定”上，我们浪费了大量的时间。
故而在开启招聘之时，要好好解决这三个问题：
① 我们究竟要寻找什么样的背景和技能？
我们可以让该职位所有的招聘决策者列出他们理想中候选人所需具备的所有技能。然后让他们对所列出的技能列表进行优先级排序。可以按照以下几个类别进行归类：
最低要求者需必备技能项；
及格候选人需具备技能项；
良好候选人需具备技能项；
优秀候选人需具备技能项；
然后汇总不同招聘决策者的意见，寻找共同点和不同点，再就不同点展开讨论，明确各级别中哪些是真正重要的技能项，并达成一致。
② 这个人需要具备哪些个人素质？
我们可以运用以上的方式，来进一步探寻目标候选人的特点和品质。
当然，特点和品质相对比较虚，没有知识和技能那么好定义。为了引导用人部门思考，你可以问他们，“在这个岗位上，你曾经共事过最好的人是谁？”然后，再从这个对象身上去提炼相关的特点和品质，形成你评估候选人的框架。
当我们形成了这些框架和标准，在我们对一个候选人犹豫不决时，就可以比照这一框架和标准，轻松明晰候选人所处的位置，从而做出相应的取舍。如果他不具备我们所需的知识、技能、特点和品质，即便再优秀，也不是这个岗位所要找寻的人才。
③ 公司、团队和Offer到底具备哪些差异性？
在招聘之初，除了明确我们需要什么外，还要明确我们能提供什么？
因为候选人在寻找新的工作机会时评估雇主，会和我们评估候选人考虑的一样多。
为了获取目标候选人的关注，我们需要明确公司、团队文化的差异性，如果我们无法呈现特色，你就无法从众多竞争者中脱颖而出。
当我们了解以上这三个问题，即我们是谁，我们要找谁，就可以结合市场及公司的实际情况，制定合理的招聘规划，找到最优的招聘路径。
或许这其间，我们没有足够的招聘预算，也开不起高于市场平均的薪资，也没有强势的雇主品牌形象……但明晰自己的位置，有了招聘的方向，我们也就少了漫无目的的茫然，也可以丢掉很多不切实际的幻想，整个招聘过程因此也会更富有成效和效率。
