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双因素理论，由美国心理学家赫茨伯格提出。双因素理论把引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
保健因素作用是消除人们的不满，就是说如果没有保健因素、或者程度不足，那么人们会不满，但是在保健因素达到一定程度之后，人们对它就基本无感。保健因素影响的两个对立面是：不满意和没有不满意。
激励因素作用是带给人们满意，激发工作动机，就是说没有激励因素，人们无感；而有了激励因素，会激发人们的热情。激励因素影响的两个对立面是：满意和没有满意。
这样看来，满意和不满意并不是直接对立的，他们直接存在一个中间状态分割，保健因素和激励因素分别作用于中间状态的两侧，具有不同的作用。
一般，保健因素是激励的基础，首先要保证员工没有不满意，这样员工才会尽自己的工作本份，尽力工作；激励因素是创造高绩效的推手，让员工感受满意，激发工作热情，这样员工才会竭力工作，发挥自己最大的能力。
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运用双因素理论，要注意以下三个方面：
第一，区分保健因素和激励因素。保健因素就是做这份工作应得的东西，比如应该有和市场水平相应的工资、有合适的工作环境、公平的氛围等；激励因素是工作带来的表现机会、喜悦和成就感，比如工作绩效超出预期有相应的奖金、满足自己个性需求的意外之喜、升值或更有挑战性工作对自己的刺激等等。工资和奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段。
第二，多研究激励因素。根据保健因素和激励因素的特点，保健因素做到即可，过度的保健因素对于员工的工作激发并没有作用。激励因素才是激发员工工作热情的手段。激励因素应具有“偶然性”和“不可预测性”，不稳定，出现的时候让员工觉得“太好了”。
第三，防止激励因素变成保健因素。激励因素和保健因素之间并不是旗帜分明的区别，是可以相互转化的。比如奖金是激励因素，但是如果奖金与工作绩效的关系脱钩，每月拿到的额度浮动不大，按照“适应性偏见”，员工会认为这部分是自己“应得的”。如果突然奖金的额度变化了，反而引起了员工的不满 。
作为对员工的激励手段，东京理工大学教授狩野纪昭提出了Kanon满意度模型，移植到对客户上。KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。
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作为传统的国企，很多在激励方面都是一潭死水，一个重要的原因就是都是保健因素，或者活生生把激励因素用成了保健因素。比如说工资+奖金的薪酬模式是没错的，但是由于考核工作一团和气，好坏基本不会有大幅度的波动，所以奖金基本稳定，基本变成了员工预期内的收入。如果某天动了这部分收入，就相当于对所有的员工进行挑战，引起了不稳定。
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