《麦肯锡工具》保罗·弗里嘉

文|刘大顺

图|刘大顺

题外话：

今天虽然是七夕，但是勤劳的运营喵刘大顺，还是得刻苦读书。（老公都把他所有的“微信零钱”都给我了，我都要哭了！哈哈，爱你哦！）

今天继续了麦肯锡系列之二《麦肯锡工具》，本书框架明晰。全书围绕作者本人总结出的包含了人际要素和分析要素的TEAM-FOCUS模型展开。

█TEAM-涉及人际交往中影响项目管理和团队问题解决的四个核心要素。

T(TALK)交流：决定项目能够高质量解决问题的最重要的因素之一就在于是否构建了通常的沟通渠道。

攻略：

1、记录项目内外部所有联系资料

2、邀请客户参与部分会议

3、沟通会议要明确议程列出讨论的问题清单

4、沟通不息（沟通过度的成本要远低于交流不足）

5、就事论事摒弃对个人的成见

E(evaluate)评价：团队协作是一个动态的过程，评估当前的绩效水平并加以调整。评价除了对团队、工作评价外还有对成员的发展规划。在麦肯锡内部，不足被称为改进方向。

攻略：

1、明确团队成员及客户的类型

2、项目前，交流个性和工作方式偏好

3、了解自己的本性，在与不同性格类型成员相处时，保持良好心态

4、每个成员记录自己一到两个发展目标

5、公开讨论并协调成员间的发展目标

6、制定处理分歧，给予和接收反馈的程序

7、举行反馈会议以便安排改进所需的时间

A（assist）协助：协助成员完成任务。

充分利用成员专长，定义成员的角色。团队成员担任的角色分为两类：流程类或内容类。

流程类包括：把握全局者，计划监督者，沟通者，吹毛求疵者，情绪试探者。

内容类角色包括：职能专家、关系大师、经验之谈。

协助这部分，要注重团队成员各司其职，明确自己该做什么，预期结果是什么，什么时候完成，强调项目期限的重要性。同时要建立及时的反馈体制，反馈其实就是对成员的所做事情，即使给予评价，要做到正面和反面平衡，要具体，要从个人角度反馈，用实例来说明因果关系，最后以正面展望结尾，给出方向。

M(motivate)激励：激励就是奖励的意思，形式分为：金钱、升迁、赏识、感激。

不同的性格要给予他最需要的激励方式，麦肯锡内容习惯用MBTI性格测试，评估员工性格类型，大体可以分为：外向型（外向或内向）、理性型（善于归纳‘理论到数据’还是擅长演绎‘数据到理论’）、果断性（做决定迅速还是缓慢）、人际互动型（对团队成员的敏感程度如何）。

示范是最有效的激励工具之一，如果你想鼓励某种行为，有效的手段就是亲自示范。要注重团队整体成果的最终奖励上。连卡耐基都说“赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关于对方并时刻给予真诚的赞美”、当然赞美要有度，重点放在你切实观察到的内容，尤其是队员自身努力过后的进步。

█FOCUS-反映了那些影响项目管理成功的核心分析要素。这部分和麦肯锡方法有很多相似之处。

F（frame）界定：提升团队有效解决问题最重要的工具。首先要明确关键问题，利用MECE原则制定议题树。大胆假设。

O（organize）分工：创建工作流程（总体需要完成哪些工作、由谁负责完成、最终结果如何、什么时候必须完成），检验假设。从开始构建向客户最终陈述的故事。

C（collect）收集：通过草图也就是图表归类事实并在图表标明出处，访谈获取事实，收集第三方数据，在这个过程中一定重视与客户的沟通

U（understand）解读：收集事实之后就要为客户指定解决方案，就是所谓的解读。针对每一个数据要明确“so what”，要懂得几方面关系的融洽如团队内部、客户的项目团队、客户的方案实施团队。记录图表中的核心见解。

S（synthesize）提炼：就是如何让客户接受，充分让客户参与全过程。项目前通过客户明确问题所在，项目进行中访谈客户获取事实（其实也是让客户参与方式之一），项目结束之后，客户关系是很重要的决定因素。归纳出每套最终方案的核心思想。给出一个具体的方案。要给客户讲一个故事，可以在这个部分依据《金字塔原理》，分层级给出结论。

这个层级就是：

1、任何层级的观点都应该是对下层观点的总结；

2、同一层级的观点总结的高度必须一致；

3、同一层级的观点必须按照逻辑顺序排列；

另外时刻关注你的客户，用客户的语言以及灵活的演讲方式来讲故事。

TEAM-FOCUS模型，就是一套完整的麦肯锡工具，当然麦肯锡内部没有用这个术语，是本书作者的总结而已。

以上！