战略落地不是一件容易的事情，往往需要企业决策者和管理者摈弃常规思维。
普华永道思略特资深合伙人林文德(Paul Leinwand)向界面新闻记者表示，在当今的中国市场，先动优势已越来越小，想依靠企业庞大的组织或总资产规模就维持竞争力的时期已经过去了，企业面对的挑战也将变成——如何找出适合自己而非其他企业的核心竞争力。
普华永道思略特大中华区总裁徐沪初以中国市场企业案例论证了这一观点。在推出了面向低端市场的红米系列产品线后，小米公司开始一步步远离当初的行业革新者形象，企业的发展陷入瓶颈。徐沪初认为，只有重新恢复企业的核心竞争力，聚焦于企业自身的专属形象与文化，才能令小米找回当初的创造力。
这种具有独特竞争力、拥有“实效战略”的企业形象，被徐沪初称之为“独一无二的企业形象”（Unique Identity）。他认为，在企业形象基础之上，需要投资和能力的支撑，来完成创造价值的这一过程。事实上，一个优秀的企业形象，必然是迥异于诸多常规企业的。
在创始人任正非鲜明个性的映衬中，华为的企业形象也一向低调而务实，成为中国高科技行业中独具风格的标杆。
徐沪初提到的另一个案例海尔，是林文德调研的14家企业之一。无论是海尔的消费者回应体系、门店管理体系、按需生产和交付于一体的能力系统，还是水质监测服务等创新服务，都可谓风格独树一帜。这也让海尔的企业形象迥异于常规家电企业。
国外企业的“实效战略”典范
许多企业在战略和实施之间存在着巨大的鸿沟，暴露了企业目标和实际能力之间的断层，而这种鸿沟其实可以避免。
林文德举了几家国外企业的案例。
宜家的店铺设计十分巧妙，有餐厅和儿童娱乐区，消费者可以在里面花上一整天的时间购物。宜家具备创新的制造流程和供应链，且家具设计能力强，设计出的拼装家具外观时尚，运输便捷。宜家还注重不断研究消费者的家居习惯，然后将研究成果转化为产品。2014财年，宜家已在46个国家开设了361家商场，年收入301亿欧元（约合400亿美元）。
巴西一家优质天然的个人护理用品公司。该公司倡导健康是福，赞美不同年龄女性的健康和生活质量，而不是许多竞争对手所宣传的永远年轻。
他们培育起一支150万人的直销团队，与几乎每位巴西女性都建立起密切的人际关系。为了让销售顾问每隔几周就有理由去拜访客户，该公司在快速创新上十分娴熟，每年推出百余种新品。不曾在拉美生活的人，可能没听到过Natura这家公司名字，但这些独特的能力使这家公司发展成为拉美最大的美容品企业。2014年，Natura的收入达到74亿雷亚尔（约合26亿美元）。
美国有一家企业专门收购工业品和技术公司，然后变革所收购公司的运营方式，提高其盈利能力。该公司拥有严格的日常纪律，力求以管理促进步。这家公司就是丹纳赫公司（Danaher），其业绩和并购取得的成功为管理专家所称道。2014年丹纳赫的年收入为199亿美元。
还有诸如苹果、印地纺集团（Inditex，旗下拥有知名时装品牌ZARA）、乐高、高通和星巴克等知名公司也都跨越了从战略到执行之间的鸿沟。这些企业特点迥异，乍看之下，他们之间毫无共同点，很难联系到一起。但事实上，这些企业都建立了能够带来显着战略优势的差异化能力。
超越常规思维的五大行动
界面新闻曾在之前的文章中介绍过“实效战略”五大行动：忠于企业形象，将战略落实至日常，发挥企业文化的作用，削减成本、发展壮大，以及塑造未来。
苹果公司是忠于企业形象的典范。徐沪初向界面新闻记者介绍说，纵观苹果公司包括平板电脑、智能手机等在内的全新产品系列，以及其零售店布局、在线服务设置和独特软件系统等，都维持了苹果公司精于创新与善于提升客户体验的企业形象。
宜家则是非常善于将战略落实到日常细节方方面面的公司。宜家的销售人员会尽量去了解客户的家居使用状况、选购想法等，并通过反馈渠道把这些第一手信息及时上报，宜家的管理者也会采取一系列鼓励措施，奖赏上报了优秀想法与提议的员工。
巴西的Natura是善用企业文化建立核心竞争力的代表企业，它仅在巴西就超过150万人的销售团队，令Natura得以尽大程度地与女性用户群体们建立密切人际关系，从而在潜移默化中与用户们分享Natura的企业文化。
削减成本、发展壮大的典型企业是建筑材料行业的CEMEX公司，在2008年全球金融危机后，CEMEX公司反而逆势在企业内部完善知识共享平台，令其从传统的建筑材料公司，升级为可以提供城市发展规划等咨询业务在内的解决方案提供商，进而重回营收增长的轨道。
而关于塑造未来，百事旗下的菲多利公司就在上世纪90年代初搅局者日益增多时，通过细致规划，把下一步经营的重心放在休闲食品的零售业务上，进而巩固了其在行业内的地位。
五大行动，融合为一
能对企业战略效果造成影响的要素，当然远远不止五个。林文德认为，这五大行动相互联系、相辅相成，企业很难从中只挑出两三种行动来执行。如果一家企业忽视了任何一种行动，会出现什么状况呢？
一，如果不能忠于企业形象，企业就会疲于实现各种目标。工作重心的不断转变将成为常态。应对各类紧急事件，完全没有机会建立起所需的能力。企业也许能够在一些市场具备一定的竞争优势，但其中无一具备制胜权。
二，如果不能将战略落实至日常，企业不得不依赖现有的职能部门来达成战略目标。这些职能部门会根据自己的观点来运营。无论他们能力多么出色，都过于狭隘，难以全面兑现战略。企业会做出很多伟大的承诺，但看上去永远不能使其成为现实。
三，如果企业文化不能发挥作用，员工会觉得陷入困境、脱离了集体，缺乏热情和奉献精神。企业可能成为消极进取型企业，员工只是口头上支持新战略，背地里却在等待下一次的人员改组，新战略因此往往以失败而告终。
四，如果不能削减成本并发展壮大，企业会变得像营养不良的肌体。最重要的环节嗷嗷待哺，不需要的环节营养过剩。企业的关键能力将会萎缩，直至模糊在企业的视线中。
五，如果不能塑造未来，企业将被竞争对手抛在身后，甚至被颠覆。在许多行业，超级竞争者正浮出水面，他们不断提升能力、判断客户需求、明确划出细分市场。保守的企业可能丧失成为其中一员的机会，转而依附于行业中规模更大的企业。
如何完善五大行动的一体化？林文德向界面新闻记者推荐了“企业形象概述”（Identity Profile）这一管理工具，主要聚焦于企业的价值主张、价值创造方式、核心竞争力以及产品和服务，运用这一工具有助于企业管理者将“实效战略”理论落到实处。
