管理者在为人处世方面，需要做到“四化”和“三坚持”。

•　管理者处事理念的“四化”如下。

（1）简单化。

所谓“简单化”，就是要将复杂问题简单化。

“优秀的东西往往都是简单的”，管理的核心要领是：尽量将复杂问题简单化，让下属易明白、易理解。

“其实，世上本没有复杂的问题，是因为人的存在，而人为地将简单问题复杂化了”。

有些管理者，为了显示自己管理水平的“高深莫测”，故意将简单的问题通过复杂的“加工”再传达给自己的下属，让下属听后“一头雾水”。他们往往借助这种方式来炫耀自己对问题的“深刻认识”。其实这种做法于事没有任何好处，也是非常有害的。

管理者需要牢记：能通过简单步骤就能表达清楚的问题，一定不要弄成长篇累牍的方案，否则不但害了团队，也害了自己。

（2）具体化。

所谓“具体化”，就是要将工作目标具体化并清晰地表达出来。

我们知道管理者是要为下属“指引方向”的，而目标是管理的基础，是一切工作的基础，如果目标不清则势必方向不明。

明确、具体的工作目标是无歧义地传达管理者意图的基础。有些管理者在制订目标时，往往泛泛而谈没有重点，不能给下属一个明确的奋斗“航向”，从而导致团队目标最终无法实现。

在现实工作中，有相当比例的团队中的成员对目标的理解与他们“头儿”所讲的不是一回事，这固然与沟通是否到位有关，但也与工作目标是否清晰具体有关。而更可怕的是，这些“头儿”却想当然地认为他们的下属完全明白了他们的意图
因此，我们在制订工作目标时，要切记：目标一定要具体、清晰。另外，目标不能过多，太多就等于没有目标。
（3）客观化。
所谓“客观化”，就是要将绩效评价客观化。
下属都期望上司对自己客观的评价，但由于种种原因，管理者大都喜欢采取主观的评价方法。
其实，在上司对下属的评价过程中，主观因素肯定是存在的，但我们应尽可能减少这些因素，能采用客观标准评价的指标就一定要拿出客观的数据或证据。这样一方面会让下属越来越信任上司，另一方面也可以有效地杜绝个别下属“投机钻营”的现象。
拿事实说话，是绝大部分下属（个别除外）所拥护和期望的，这种做法也是避免下属对上司产生不满、怀疑的有效手段。
（4）量化。
所谓“量化”，就是要将工作任务定量化、将绩效指标定量化。
工作任务一旦量化，则会让下属更加明白管理者对该任务的期望（包括完成时间、完成质量等），从而也更容易促成下属正确无误地达成管理者的期望。
另外，在制订绩效考核指标时，能定量的就尽量定量（哪怕不十分准确）。因为，定量的东西比定性的东西更容易把握也更容易验证，因而更容易“服人”。

（1）对事不对人的原则。

所谓“对事不对人”，是指管理者在表扬下属时，只表扬下属在该件事上做得不错，尽量不要去评价他“整个人”都不错，因为人不可能十全十美，兴许他下次就会犯错误。

（2）恰当性原则。

管理者在表扬下属时，应该注意只表扬该表扬的事，不要因为某人在某件事情上做得不错就“以偏概全”地表扬他所有事情都做得好。否则很容易让下属失去对自己中肯的认识和评价。

（3）表扬与勉励相结合的原则。

上司给予下属的表扬，一定是因为下属在某件事或某个方面做得好而不是方方面面都做得好。为了不至于让下属听到表扬后“飘飘然”，上司在结束表扬后，需要适当勉励下属再接再厉，争取更大的进步。

（4）恰如其分的原则。

表扬要适度，不要“言过其实”，“过犹不及”，过度的表扬会让下属产生疑惑或误解。

（5）不以伤害他人为代价的原则。

管理者在表扬下属时，一定不要以贬低其他同事的方式来赞扬当事人，这样往往会让下属怀疑上司的人品，从而不利于以后的工作开展。

（6）及时性原则。

表扬要及时。如果等事情过了很长时间再表扬，很可能达不到表扬应该起到的激励效果。

（7）具体性的原则。
表扬一定要具体，切忌毫无主题的，这样会给受表扬的下属带来“一头雾水”的感觉（因为下属可能根本就不知道他究竟在哪一方面做得好而应该得到表扬）。

（8）发自内心的原则。

不要为了表扬而表扬，表扬应该发自管理者的内心。如果下属感觉到管理者是在故意的表扬，有可能会产生逆反心理，甚至会认为管理者是虚伪的。

张成功认为管理者可以遵循如下表扬员工的一般步骤：

（1）明确指出，他们在哪个（或哪些）方面做得不错；

（2）给予恰如其分的表扬（精神的或物质的）；

（3）指出他们还可以在哪个（或哪些）方面做得更好；

（4）提出你对他们新的或更好的要求；

（5）给予适当鼓励，并告知他们你在等待他们新的佳音。

在管理活动中，需要倡导对下属实施以“表扬”为主的正面管理方法，但当下属犯错或绩效不尽人意时，给予适当“有效批评”也是十分必要的。张成功认为，管理者需要注意践行“有效批评”的十大原则。

（1）尊重人格的原则。

人都有自尊心，都有被尊重的需要。作为上司，无论何时何地，都需要尊重自己的下属，特别是在批评下属时，更应该如此。

（2）善意的原则。

批评是因为关心，而不是跟下属过不去。作为管理者一定要注意并让下属明白：批评是为了帮助下属改正错误不断进步，而不是“打击报复”。

（3）及时性原则。

发现问题，及时指出。如果等事情过了很长时间才“秋后算账”，往往达不到批评的功效，甚至产生负面效果。

（4）以事实为依据的原则。

管理者批评下属时，一定要以事实为依据，不能将一些道听途说、捕风捉影的所谓“事实”作为批评下属的“依据”。

（5）就事论事的原则。

管理者批评下属时，一定要就事论事，切忌“翻旧账”。
6）对事不对人的原则。

这里所提的“对事不对人”，是指管理者在批评下属时，只能批评下属在这件事上没有做好，而不能批评下属人有问题；否则容易让下属反感而不利于问题的解决。

（7）给下属解释机会的原则。

虽然管理者可能自认为已经清楚地了解了事情的真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事情的解释，这样做一方面有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误；另一方面也有利于管理者发现一些并不清楚的真相。

（8）适可而止的原则。

当下属已充分认识到自己所犯的错误并心悦诚服地接受了批评时，批评需要“适可而止”，管理者应该尽快结束批评。

（9）心平气和的原则。

管理者切忌在批评下属时大发雷霆，这样会让管理者在下属面前失去威信，并且给下属造成对他有成见的感觉。管理者需要“晓之以理，动之以情”，平心静气地让下属意识到错误并发自内心地接受批评。

（10）区别对待的原则。

所谓“区别对待”，是指管理者需要根据被批评者的性格、所犯错误的严重程度等，采用合适的批评方式。如性格内向的宜采用以鼓励为主的委婉批评方式；生性固执或自我感觉良好的下属，宜采用直白的批评方式；严重或屡教不改的错误可以采用正式、公开的批评方式；轻微或偶然性错误，则可以采用私下沟通点到为止的方式。

张成功认为管理者可以遵循如下批评员工的一般步骤：

（1）明确地告诉他们，他们错在哪里；

（2）让他们清楚，你对他们的差距有什么看法；

（3）再次告知他们，你对他们的期望是什么；

（4）接着肯定他们是有能力做得更好的，你对他们充满信心；

（5）最后给予适当鼓励，并告知他们你非常期待他们的佳绩。