11月17日，星期三，晴
新东方早期的运作模式，是几个好朋友合伙经营，每人负责一块，多劳多得。但对于一个公司来说不可能只有业务部门，还有行政职能部门。
于是，随着新东方规模的不断扩大，负责公共事务的行政后勤等职能性部门便成了没人理会和投入的地带。
而，任何一个公司想做大做强，构建更加完善的管理结构，着眼未来，制定长远发展规划都是无比重要的，否则将无法支撑公司下一步的发展。
新东方有的教材一用就用了两三年，而此时中国整个学习英语的风口已经发生了变化，而新东方还在用比较老的或者说没有经过修订的教材明显就会落后。
研发新教材需要大量资金投入，但谁都不愿意掏钱，于是就干脆不研发新产品。所以在2010年之前，新东方都没有太多新产品。
而没有进行研发投入的主要原因就是当初新东方的组织结构是一种原始结构——包产到户。还有就是，由于几个合伙人之间是朋友关系，没有上下级这样明确的管理秩序，因此决策效率十分低下。
再加上新东方是家族企业，底下的员工各自跟各自的领导，各干各的，公司没有统一管理，决策效率底下。
包产到户激发了每个人无限的潜力，但也带来了很多局限。
俞敏洪在《我曾走在崩溃的边缘》这本书中说，意识到有问题和能解决问题是两个不同的概念，二者之间有很大差别，需要很长时间才能弄清楚。
多么痛到领悟，其实个人觉得对于任何一个希望发展壮大的企业也好，单位也罢，强大高效完善的管理结构和管理体系都是必经之路，但建立它好比白发魔女传中的练霓裳赤脚踩过炭火走出魔宫一样，鲜血淋漓方才得涅槃重生。
