项目的不确定性决定了项目的风险性，如果没有很好的风险管理，项目就会因为这些不确定的因素而受到影响。因此我们在实际项目运作的过程中，不管是作为项目经理，还是作为最普通的项目组成员，都需要重视风险管理。
伴随着软件技术的不断进步，用户对产品的要求也在不断的增加，随之给软件行业带来的风险也不断变化和新增。风险管理和控制已成为决定软件开发项成败的关键。在整个项目的风险管理过程中，我们可以从规划风险应对、识别风险、定性分析分析，定量分析风险和控制风险几个方面着手。
一、规划风险应对
一年之计在于春，万事之计在于规划。规划风险指的是在项目实施之前，提前拟定的在项目运作中进行风险管理的一个计划。而规划风险应对，我们需要做的是让项目专家和利益干系人就过去和现在的潜在的风险进行识别。在这个环节中我们往往也需要参考组织过程资产中的经验和教训。
二、识别风险
在实际的项目运作过程中，我们要根据风险管理计划按照既定的标准和程序来识别风险，这个动作一般发生在项目开始，一般会采用德尔菲技术来进行识别。在实际的项目运作过程中，我们会结合项目的不同特点来针对性识别风险。
以我带过的XX版本项目为例，它属于选代性项目，周期性发布，相对来说风险类型比较简单。从技术层面来看，环境的搭建工作在项目开始之前就已经完成，更多的是后期的维护。我们往往需要用到各种工具和技术来提高我们分析的准确性，比如德尔菲技术和名义小组法，在XX版本项目中，我们就从不同产品的特性维度来对产品进行分析。更多的分类如技术风险和管理风险、内部风险和外部风险、质量风险和进度风险等。
三、实行风险的定性分忻
光有风险清单肯定是不够的，我们也不可能对所有的风险给予同样的重视程度，也不可能把这些风险一一解决掉，其中有些风险可能会随着时间的推移而消亡。在干系人比较活跃的时候，识别的风险就比较多，这个时候为了保证项目的平稳高质量交付，我们就要针对性的对风险按照概率、影响程度的维度进行排序，优先解决那些发生概率高且影响严重的风险。这就需要我们给定一个风险系数，让我们参照风险系数来进行风险管理。定性分析主要是针对风险发生的概率及后果来进行定性评估，为后续的分析或者行动提供基础和参考。该过程可以使项目经理能够降低项目不确定性带来的风险的级别，并重点关注高优先级的风险。风险概率是介于没有、可能和确定之间的。风险概率的度量可以用高/中/低或者极高/高/中/低/极低，以及不可能/不一定/可能/极可能等不同的表达方式。而风险后果是指风险影响项目的严重程度，如无影响/无穷大影响，或者采用高/中/低等来表达。
四、实行风险的定量分忻
对风险的性质进行划分后，并不意味着已经给风险进行了排序，知道了风险解决和应对的先后顺序，定性的环节最多只是解决了风险站队和分组的问题。在风险登记册上记录的一系列风险中，终究应该以怎么样的关注度和频率来对待它们，我们可能还需要用到风险的定量分析，尤其是针对风险数量较大的项目。在进行项目的定量分析中，我们往往会用到模拟法，概率直方图等方法，这样我们就可以得到一个比较准确的适合我们项目现状的风险登记册，才能真正的有助于项目的正常推进，尽可能的减少我们项目的不确定性。
五、控制风险
控制风险是指在整个控制过程中，跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险以及评估风险管理过程有效性的过程。在整个项目生命周期应提高风险应对效率，不断优化风险应对。对于很多项目团队而言，做计划都是非常容易的事情，难的在于如何落地和执行，并将执行的情况和结果及时反馈给风险登记册。在团队中，我们一定是会在每周的项目例会上审视风险登记册上的每一个风险，并将发生在当前阶段的风险拿出来重点审视。同时我们也会在每周的项目进展周报中展示当前重点关注风险的进展。在XX版本项目管理过程中，我们主要运用技术测量方法，把项目执行期间所取得的技术成果与计划进行比较，以便发现偏差，识别风险改进点，并解决掉风险。同时我们也会应用状态审查会的技术，评估风险状况，并对历史风险进行再评估，同时识别新的风险，调整现有风险的优先级顺序等，以及删去过时的风险。
风险是伴随软件项目过程而产生的，在软件项目中进行风险管理是必须的。如果忽略风险，就会导致项目失败。风险管理包括规划风险应对，识别风险，实行风险定性，定量分析，和控制风险等步骤，而且这些步骤是循环进行的。风险登记册是风险识别中评估中常用的方法，对于任何一个软件项目，可以有最佳的期望值，但是更该有面对最坏情况的准备，“最坏的准备”在项目管理中就是进行项目的风险分析和管理。
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