SMaC
绝大部分人不是死于他们所患的疾病，而是他们选择的治疗方案。
1979年，西南航空的CEO帕特南，开始思考所面临的问题。航空业近期放松了管制，这会导致更多竞争者的进入，将市场拖入价格竞争的白热化战场。
帕特南继而考虑自己的公司，这种放松管制的环境会对公司现有的低价模式产生影响么？会对公司重视员工情绪的文化产生影响么？会对公司的快速航班模式产生影响么？公司需要做出变革来应对这次环境的变化么？
答案是不，不，不和不。
他选择让公司继续前进，“继续做你已经做的很好的事，一遍又一遍”。不仅如此，他还把公司之前的准则继续细化，列出了如下十条:
1.继续短途飞行航班，航程保持在两小时内
2.在10-12年内使用波音737为最主要的飞机
3.继续实施快速航班调转，大多数控制在十分钟内
4.顾客是我们最重要的，不要考虑运送邮件或其他货物
5.保持低价模式
6.不考虑在飞机上提供餐饮
7.不要做联运
8.不管外面的市场如何有利可图，得克萨斯州永远是我们最需要做好的市场
9.确保顾客享受到开心愉悦的服务
10.保持简单，保持十分钟的候机时间来减少候机者，不提供选座服务，只提供免费的咖啡和甜甜圈，将机组人员每晚都带回达拉斯。
帕特南没有发表什么空洞的大道理例如“西南航空将会继续保持低价航空”。他非常具体地列出了十条规章制度，让手下员工容易理解并执行，很容易的辨别什么该做什么不该做。这是一份极佳的简单明了的框架。
更重要的是，在二十五年内，经历了燃油危机，航空管制，工会罢工，911袭击等等大事，帕特南的列表只改变了20%。这不仅意味着相当强的坚持纪律，也意味着这份列表在谨慎的更新，比如他们最后还是加入了两小时以上的航班。严明的遵守纪律加上小心谨慎的变革，这就是西南航空成为十倍增长者的原因。
SMaC 秘诀
帕特南的十条准则就可以被称为一个SmaC秘诀。一个SMaC秘诀是由一系列的可持续且易操作的行动所组成的，它们可以创造出一个可复制且可持续的成功公式。SMaC的缩写指代了明确Specific，有条不紊的Methodical，以及可持续的Consistent。
我们的研究团队曾经认为有这么一个不可调和的矛盾：具体性与持续性。如果你希望长期执行一个观念，它应该是更概括性的，就像核心价值观等。如果你定了一个具体的操作方案，它们可能会需要随着形式变化而不停变更。然而，通过SMaC，我们发现这两者是可以共存的，可以有一个既具体已执行，又可持续的秘诀。
SMaC的行动方案不是文化，价值观，策略这一类的东西，同时也不是那种根据形势调整的战术。
SMaC也需要包含“xxx不要做”，就像帕特南的十条准则中有：不在航班中提供餐饮。所有十倍增长公司的SMaC秘诀中都含有“xxx不要做”，比如微软的“不要等到产品足够好才推向市场，差不多够好时就先推出，后续慢慢优化”；又比如Intel的“即使在行业衰退期也不要砍掉研发部门”等等。
一个清晰而具体的SMaC秘诀可以帮助人们即使在极端环境下也保持举止，做出优异的表现。就像登顶珠峰拍摄iMAX的那位布列舍，他就为整个珠峰的拍摄计划列了一份SMaC清单。他曾去到多伦多零下五十度的环境中，来检验电池在低温下的效能，以及练习徒手装胶卷（为了避免操作失误，即使在珠峰封顶，他也需要脱下手套徒手装胶卷）。他创造了一个自检表，用来在拍摄前和拍摄后检查一切仪器，他还做了一份补给清单，去除了所有不必要的东西。
等到了登珠峰那天，一个小小的失误或遗漏会让一切都前功尽弃。但是因为有了布列舍的SMaC清单，所有的队员都很清楚要做什么，以及每一步具体该怎么做。
在如今的快速变化，充满不确定性的环境里，最重要的就是坚持去做你的SMac秘诀。就像是迷失荒野时，手中的一个指南针一样，SMaC可以在混乱中给你带来稳定。
到这里，你大概会说：“好吧，最主要的是先有一个SMaC秘诀”，但我们还是想在强调一次，最重要的是坚持你的SMaC。十倍增长者和他们的参照对象，都有着SMaC。他们的区别在于，能否用严明的纪律去遵守你的SMaC，并依靠基于实证的创新和建设性的焦虑去改良你的秘诀。
用严明的纪律去遵守SMaC
十倍增长公司在平均二十年的时间内，都保持了对设定好的SMaC秘诀的支持。而与之相对的那些参照者公司，尽管在表现良好的年份里都完美的设定并执行了自己的SMaC，但在其他年份里却频繁的去改变自己的SMaC。我们分析了总共117个SMaC秘诀元素，发现参照公司变动秘诀的频率是那些十倍增长公司的四倍。
你可能会质疑“也许这些参照者公司只是还没找到适合自己的SMaC秘诀”。但是请回想下PSA的故事。第四章我们提到西南航空是如何完全的复制PSA的模式并走向成功，而与此同时，PSA决定放弃原有的SMaC秘诀，转而向联合航空学习，并最终走向衰败。
有句俗话说“改变是艰难的”。可是如果改变是艰难的，为什么那些失败的公司会有更多的剧烈变动？因为改变不是最困难的部分，最困难的是发现什么是有用的，理解它为什么有用，抓住该变化的时机，并知道什么时候不该变化。
苹果公司的兴衰历史展示了背离SMaC秘诀的危险性和重新遵守它的价值。在九十年代中期，苹果已经远远落后于它鼎盛的初期。CEO不停地变换，斯考利代替了乔布斯，斯宾德尔代替了斯考利，阿梅罗又代替了斯宾德尔。公司的定位也在不停地变换，从“为所有人设计的电脑”，变成“为了商业公司设计的电脑”，又变成“成为电脑行业的BMW”，再变成“通过低价获得更多市场份额”。苹果公司的股价一路下跌，近乎破产，最后开始寻求其他厂商来收购自己。
幸运的是，在1997年故事引来了转机，乔布斯重回苹果。而最有意思的部分在于：乔布斯回归后并没有进行太多的变革，他只是让一切回到了他当初在车库里创建苹果公司时立下的准则，比如“不让任何人克隆我们的产品”；“让公司旗下的各产品能无缝链接”；“让设计人性化且优雅”；“为个人而不是企业做设计”等等。这些准则在苹果公司辉煌的初期就存在了，如今二十年后苹果重生，只是把这些准则重新摆到台前。苹果的失败不是因为定下的准则不够好，而是因为没有去坚持遵守。
诚然，我们有时会面对公司业绩衰退，但我们的第一反应不应该是我的SMaC出现了问题，而是先看看自己是否严格的遵守了准则。“我们的秘诀似乎不再适用，是因为我们没有真正的去执行它，还是环境发生了根本的变化?”
当今世界一直在快速变化，盲目的快速调整只会杀死你的公司。所有的十倍增长者们一边坚守着自己的SMaC秘诀，一边时刻担心着其中是否有哪条在当今环境不再适用。这也是我们下一节所要讨论的，如何调整你的秘诀。
调整你的SMaC秘诀
这个世界有太多正在改变的东西，环境，市场，法律，流行趋势等等。应对这些趋势的确激动人心，但大部分改变只是不相关的噪音，并不需要你做出根本性的改变。
然而有些环境的改变不是噪音，需要我们去调整和适应，否则就会遇到灾难或是错失机会。
1985年，英特尔发现他们的主业务，内存条市场面临越来越严酷的现实，日本厂商加入了竞争，将行业均价降低了80%，英特尔公司面对着一场残酷的价格大战。幸运的是英特尔发射过尝试性的子弹，尝试过向微处理器转行。
当时，CEO安迪和摩尔讨论了如何处理日益下滑的内存业务，摩尔跳出眼前的问题，向安迪提了一个更广的问题:“如果我们被开除了，新来的CEO会做什么?”
安迪思考片刻后回答说:“应该会放弃内存业务”
摩尔说“不如让我们自己现在就这么做吧”。
于是英特尔放弃了内存业务，全面转向微处理器。这对于英特尔来说是非常大的改变，但是与此同时，英特尔坚守了秘诀中剩余的其他部分。如下图
一方面，一个伟大的公司在任何时候都会保持秘诀的大部分内容不变动，仅调整其中很小的一个模块。另一方面，这种调整不是微调改良，而是一种巨大的重要的，重新定义问题与方向的调整。这两个方面，是SMaC的关键。
英特尔的参照对手AMD，展现了一种完全相反的行为。制定了一个秘诀，然后弃之不顾去重新设定一个新的秘诀，然后一遍又一遍的弃旧逐新。
AMD最早的策略主要是专注于成为一家次级供应商，为军方生产微处理器。然后在80年代，新的CEO提出了新的策略，投入更多来专注最前沿的技术，花更长时间生产但是产出更贵更好的产品。然后仅仅几年之后，AMD又回到了次级供应商的轨道。又过了一段时间，又开始追求“以用户为核心的创新”。尽管所有这些都是还不错的策略，但不停地在各种策略间切换，导致AMD从来都没能取得长期的成功。
那么，假设一家十倍增长企业已经有了一个相当好的秘诀，那么如何知道“是时候调整一下”了呢？当你手头有一份具体的秘诀时，就可以在环境变换的具体情形下仔细的评估这份秘诀中的每个部分。检查事实，以及发射子弹，看看会击中什么。英特尔并不只是因为内存市场的困境才转去微处理器，他们之前就已经在微处理器领域尝试了近十年，发射过无数子弹。
有两种合适的办法可以用来调整SMaC秘诀，一种是基于实证的创新，发射子弹尝试来检验是否值得改变，这偏向于企业内驱。另一种是基于建设性的焦虑，需要企业跳出来看清环境的情况，然后跳进去专注改变，这偏向于外部环境驱动。
十倍增长者公司一般两种方式都会用，但侧重点视具体情形有所不同。英特尔公司先是基于实证的创新，在微处理器领域发射子弹来探索，然后当市场变动时，建设性的焦虑就发挥作用，领导CEO全面走向微处理器方向。而在微软先人一步涉足互联网的例子里，建设性的焦虑点亮了改革的第一束火花。
在1994年之前，微软的战略是专注于个人电脑的研发。在1994年二月，一位二十五岁的年轻工程师给公司敲了警钟，他指出每分钟就有两个新系统连接到互联网，而每四十分钟就有一个新网站建立。一个月后，微软的技术总监访问了康奈尔大学，实地考察了年轻人是如何使用互联网的。收到报告的比尔盖茨感受到了环境的变化，他跳出来纵观全局。事实上，盖茨一直有跳出全局的习惯，他每年都会给自己一周时间，用来思考和调研，他称之为“思考周”。他也激励了同事一起跳出来，召集了微软的智囊团队来评估互联网是新的威胁还是机会。一个月的争论和调研后，微软决定迈向互联网。
然后微软开始落实细节，盖茨亲自写了八页的备忘录来给团队制定方向，派了超过500个程序员来冲刺研发浏览器，这就是后来的IE浏览器。
微软的改变看似很大，但实际上，它仍然坚持了自己的smac原则，这是在互联网崛起前就定下并被验证成功的。微软坚持了在软件方向的专注，坚持了高品控，坚持了先推出不太完善的产品靠后续补丁优化的方案，坚持了大量低价的价格策略。
转向互联网是对smac的一个大改动吗?是的。微软是否坚持了自己的smac?是的。作为一个十倍增长者，微软并没有在坚守和改变之间做出抉择，他选择了同时拥抱两者。
坚持与变革:伟大的人类张力
1787年，当美国初期的建国先驱们
