决策是管理者特有的任务。只有管理者才需要做决策。决策是系统化的程序，可以按照一定的步骤来做决策。决策有五个要素。
• 明确问题是经常性的还是偶然的例外。问题一般可以分为四类：经常性问题、特殊情况下偶然发生但实质仍是经常性问题、首次出现的经常性问题、偶然的特殊事件。真正的偶然特殊事件只有个别对待，没有原理原则可循，而经常性的问题则要建立规则或原则来根治。经常发生的问题背后往往有一个根本原因，如果误将经常性问题当成偶发事件，就会无法找到问题的根本原因，进而无法做出有效决策。面对一个问题时，有效的管理者通常先假定其为经常性问题，试图通过表面现象来找出真正的问题，从根本上寻求解决方法，这是有效管理者的常用思路。
• 找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，了解决策的目标。这是决策中最难的一步，边界条件界定得越清楚，决策越有效。寻找边界条件，就是在探寻解决问题应有什么最低要求，也是在理解问题的背景是什么，决策是在什么前提下制定的。如果不搞清楚这个信息，很可能会出现环境变了，但仍然沿用之前的决策的错误做法。
• 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、让步事项。因为如果我们不知道正确的决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中。
• 解决方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。这是决策过程中最费时的一步，没有行动步骤的决策不能算是真正的决策。执行措施必须包括谁来执行，执行人员应该满足什么样的技能要求，采取什么行动，行动如何进行，以及一定的激励措施。决策应该和实际动作所暗示的鼓励行为一致。
• 在执行的过程中重视反馈，印证决策的正确性及有效性。做为一名管理者，必须亲自视察，收集可靠的反馈。如果管理者老是坐在办公室，不去现场，只会越来越与实际情况脱节，无法接收到可靠的反馈，无法对决策的有效性进行判断，进而无法决定是否更新决策。
卓有成效的管理者必须有能力做出有效的决策。决策力，是对管理者的能力要求，是把一名员工培养为管理者需要重点关注的点。
做出决策的步骤
面对问题时我们需要做决策，决策是在多个方案中做选择，首先要认识到，这个选择通常不是“是”与“非”的选择，多半是“大概是对的”和“也许是错的”的选择，所以，不要试图努力寻找一个“完全正确”的方案。
决策的第一步是提出假设。在某一领域经验丰富者，都应该有自己的见解，能够对某一问题提出自己的假设，这也是对资深人士能力的要求。
提出假设后，要快速进入第二步，界定自己的假设需要什么事实来验证，这是一个结构化的工作套路，可以通过反复问自己what，“要验证假设为真，需要提供哪些证据？”，搭建出可以支撑假设的证据框架。
第三步，确定衡量标准。例如，安全管理中统计数据指标的确定，如果仅仅使用平均值，会忽略到很多问题。如果我的假设需要用夜班故障发生的频率来支持，就要考虑夜班故障发生频率用什么来衡量。首先，是否需要具体数据，还是说定性的用“高、中、低”来表示就行，其次故障的定义是什么，还有这个数据的来源是什么，根据故障记录表的统计，还是其他的，等等。适当的衡量方法需要管理者和现场执行人员不断沟通，通过了解现场实际操作获得反馈。需要强调的是，衡量方案往往有多种，需要先分析到每一种衡量方案，再从中选出最合适的。
关于反对意见
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
面对反对意见，有效的管理者绝不会认为绝对的肯定某一个方案，而全盘否定其他的方案。他会先找出为什么其他人会有不同的意见，要去了解别人的意见是基于什么事实，如何做出的决策。是大家看到的事实不一致，还是在决策过程中的分析推理有区别。反对意见可以激发想象力，甚至可以作为一种替代方案。
在工作中随时找机会锻炼自己的决策能力
认识到决策力是管理者应具备的关键能力后，有企图心的管理者就应该在工作中利用一切机会来锻炼自己的决策能力。
大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。
在日常工作中，面对问题多思考，把自己做的方案和别人的好的方案进行比较，找出差距，改进。反复如此，刻意练习，决策能力就能得到提升。
