大家好，我们今天继续讲动机，上节课我们讲了动机的功能
动机有三项功能，激活功能，指向功能和维持调整的功能，
驱使着我们做事的，两种动机：内部动机和外部动机。
以内部动机为主的人，使用的是内部评价体系；以外部动机为主的人，使用的是外部评价体系。
使用内部评价体系的人，更在乎的是内在感觉；使用外部评价体系的人，更在乎的是评价、认可、数据和金钱等。
使用外部评价体系时，谁控制着评价标准，谁就控制着你。
今天我们到企业中，看一下管理中遇到的问题：
和要讲清楚激励，就必须要从动机这个概念开始，因为人类的所有行动，都是出自于某种动机。首先，我想和你强调的是：在中国，一谈起激励，大家就会很自然地联想到奖金、工资、股票、期权这些物质性的激励，这是一个误区。
尽管我们后面的课程也会花很大力气向你介绍这些物质激励的方式，但是，我也希望你能够了解一些非物质激励的方式。比如，增加工作的新鲜感，可以是一种激励的方式；再比如，设定较高的目标，而且这个目标是员工愿意接受，他愿意为此去挑战的，这时也会产生较强的激励。
上面这个表格，依次涉及到薪酬、老板、同事、工作条件、工作时间、福利待遇、升职机会等等因素。我希望大家课后抽时间看一下，填一下，说不定可以让你更了解自己的状态。
我下面讲动机和激励的状态。
你昨天也许被老板骂了个狗血喷头，但你今天还是怀揣郁闷，按时上班。为什么？因为你的报酬还不错。昨天，你也许就想过摔门而去，说上一声：不干了。但想想在其它地方不容易挣到的薪酬，你还是忍住了。你在心里对自己说：看在钱的份上，算了。高薪酬，毫无疑问在这时就是一种动机，这种动机让你产生了继续工作的激励。
所有的人类行为都是因为受到了某种激励，而激励的背后最根本的因素是动机。
那么，作为管理者，关于动机，你需要知道什么呢？
首先，动机是一种心理状态，这种心理状态可以因为内在的，或者外在的因素而被激发，它可以让人一直朝向目标的方向而努力。强烈的动机可以维持高强度的努力，这种努力可以非常持久。而一旦动机消失了，努力也随之消失。
其次，不同的人也许做相同的事情，但他们的动机可能是不一样的。对一些人非常起作用的激励方式，对另外一些人来说，可能作用微乎其微。所以，激励方式应该因人而异。要成为有效的管理者，必须要了解每一个员工的动机，用最适合他们的激励方式去促使他们努力工作。
有一本书《首先要打破所有规则》。书的作者是著名的盖洛普公司的研究员，他在这本书中描述到：伟大的管理者会是这样的一种人。他会说：来和我一起工作吧，我将尽全力帮助你成功，我想让你比我还成功。所以，和这种伟大的管理者一起工作，员工会有激励，忍受很多工作中的不如意。这就是非物质激励的例子。
在组织中，我们常常会遇到一些下属，他有没有能力呢？确实有能力，但是，他不够卖力。一个人在工作中不够卖力，表现出来的情况非常多，比如用各种托词拒绝任务，比如不愿意和同事配合，等等。但他在这些表象背后的原因可能只有一种，就是完成任务，和他自己的成就感是没有关系的。
解决这种问题，很容易让人想到的办法，就是加钱。一般来说，把钱加到足够高的程度，没有人会有能力，但不出力。但是，加钱这种办法，是有很大问题的。首先，是没有办法摆平各种人之间的关系。给一个人加了，给别人加不加？坦率地说，一个公司如果形成了靠加钱来解决问题的局面，后面的麻烦就多了。最大的麻烦就是加钱会有一个天花板，加到市场价，就加不上去了。而且，今天靠钱解决了激励的问题，明天遇到麻烦，再加钱吗？
激励高手，一般都不愿意用钱解决问题，即使有时候要用钱，他也要匹配其它的手段。一个有能力的人，不肯高水平地完成工作，就是因为，这件事不足以满足他的成就感。
一个人要倾尽全力地工作，一定要有在金钱之外的收益。很多人倾尽全力的动机，都是在于要为了获得承认。
需要强调的是你千万不要因为在你的内心中，觉得已经承认他了，就OK了。人不仅要在心目中能感受到“你的承认”，而且还要感受到你的承认是真诚的，是“发自内心的、五体投地的承认”，他才会给你卖命。
士为知己者死。为知己者死，是一种动机充沛的状态，而知己，则是激发出这种状态的激励手段。要想有效地激励他人，你必须要首先了解他人的动机。让人感觉自己的重要性，是无可替代的。这就达到了比用钱解决还要有效得多的状态。
总之，如果你做了测试题，稍加总结，你大概会知道：人们的动机和激励一般来自于这样几个方面，请你以后在工作中注意：
是来自于对于领导者的信任。这也就是为什么，很多学者强调：要成为一个好的领导者，首先要在员工中建立信任，给员工以信心。有的领导者喜欢经常见到他们的员工，让员工有机会和他们进行比较私密的、一对一的交谈。这种互动会形成员工的信任感，而基于这种信任感，一条短信、一个朋友圈中的点赞，都会促成强有力的动机意识。
是工作内容和公司环境。比如，内容丰富的工作比单一的工作更具有激励性。再比如，赋予工作的意义感，满足员工的成长需求，就可以产生激励效果，刺激员工形成良好动机。有一本书《工作的内在动机》，作者经过研究后发现：员工能够根据自己的判断，用创新的方式去解决问题，他们对于工作的投入度就比较高。这就是我们常说的“主人翁”的意识和责任感。什么是主人翁意识和责任感？就是看在我们平时的工作中，有多少事是我们可以自己做主的。
还有就是物质激励。有关这个内容，我们今天不去细讲，后面的课程，我们会有很多相关的讨论学习。
讲了激励和动机的关系，再来看看我们现在企业管理中遇到问题，之前讲情绪时，提到了时代的变化。其实，时代的变化有一个最直观的体现，就是带来了新生代。
一提到新生代员工，管理者都会比较头疼。一方面，大家都意识到了年轻群体巨大的价值。我之前讲过人格研究。数据显示，他们在开放性上的得分几乎全面超越了上一代。换句话说，他们潜力巨大；但另一方面，很多人又不知道该怎么激发他们。
新生代员工的激励问题在行业内争论得最多，因为组织真是不知道他们想要什么。他们的工作目的千奇百怪，看似毫无章法可循。那么有没有可能找到规律，有效激发他们成为工作中的主力？
我们每个人来到公司工作都有自己的目的，可能是为了赚钱，也可能是为了学习，还有可能是为了实现抱负。这个目的，就是“动机”。
我们还是学生的时候，看课本很难坚持20分钟，但是看《哈利·波特》却可以一整天不放手，为什么？虽然都是看书，但是动机不同。同理，企业的激励手段很丰富，但是如果与个体的动机对不上号，员工也不会买账。
默认企业公司想提高产量。不管是目标也好，达成之后获得的奖励也好，都是强加给人的。这就好像你在工作中加入一个诱饵，牵着他往前走。虽然诱饵很大，但是你始终没有问过他的感受。 还记得我们上一节课讲的老爷爷成功哄走孩子们的故事吧
传统的动机理论都默认组织是工作任务的主人公，而员工是配角。就好像《西游记》里的唐僧，真心取经的只有他，所以他要不断地哄着徒弟们往前走，完成目标。
2.当代的动机理论
问题是，个体愿意甘当配角么？我们再回来看新生代的特点。
2008年，社会学家理查德·桑内特出版了他的新书《公共人的衰落》，里面提到，自我是当今时代的新教伦理。这和组织行为学的调查数据是一致的。我们发现，新生代员工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。
这里不去过多探讨原因，我只提一点。许多社会学家指出，互联网是新生代成长最大的红利。二十年前，一个年轻人说自己要当主播，让其他人都看我表演，你会觉得他疯了。但现在，成为抖音、快手上的网红，拥有百万粉丝并不是难事。
我不知道你的年龄。如果你出生在70、80年代，那么小时候玩的最多的游戏，可能是扔沙包、跳皮筋儿等集体活动。但如果你出生在90年代以后，童年一定是和电子游戏相伴的。在游戏中，不管是操纵千军万马，还是度过虚拟人生，无一例外，你都是主角。
主角是什么意思，就是自我掌控，这是融入新生代血液中的内在动机。开头我们提到，新生代居然会因为抢奶茶而准时上班。如果这让你觉得费解，那么你换个思路：你的上班时间，恰好赶上了人家抢奶茶的点儿。
进入2000年以后，组织行为学开始探索适应当代的动机理论。我举个例子，有学者提出了自我一致性理论。当那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务的时候，个体的动机就会被破坏。
有个实验就发现，年轻的计算机程序员热爱编程，仅仅是因为他喜欢解决问题的快感。但是如果组织给他一个外在的强加标准，比如每天必须写多少行代码，那么他就会觉得受到了限制，工作的内在动机就被削弱。这种影响有多大？在很多实验中，他们会直接离职。
自我一致性不是唯一的当代动机理论，我再举个例子：目标设置理论。虽然它诞生的年代比较早，但是近几年由于谷歌的OKR工作法很出名，所以它引起了越来越多的关注。
不知道OKR没有关系，你有没有类似的感觉：当领导跑过来给你制定一个KPI指标时，这个目标更像是组织强加给你的，潜台词是你不得不做。但是如果上级和你一起商量，共同制定一个你愿意挑战的目标，那么这件事就变成了你想做的事情。显然，这更能激发你工作的激情。
类似的当代动机理论还有很多，我不举例子了。和传统的理论相比，它们隐含着不一样的前提假设，就是个体是工作的主角。如果组织想激励新生代好好工作，让他们打主力，就要把人家当作主角来看待。
好，我们再来看具体怎么做。
如果你是老板，新生代怎么看待你？把你当成上级？这样就会出现开头说的情况：你想和他们探讨怎么做，他们只会回复“好的”，那不叫打主力。
他们默认自己是主角，那你可不可以把自己当成合伙人，或者是投资者？我们来看一个具体的案例。
携程已经成立快20年了，但是由于每年有近千名大学毕业生加入，90 后新生代员工的占比依然接近50%。
携程的一些部门就把员工分成了一个个“OK二人组”。“OK”取自NBA黄金组合，奥尼尔和科比的首字母。和传统团队相比，它更像一个创业组合。其中O是小CEO，K是小CTO，也就是首席技术官，他们可以自行决策。
那上级领导做什么呢？他们的角色是教练和投资人，做投资决策。而公司其他领导则作为外援，补充信息和思路。
这个OK组怎么做任务呢？携程有个投名状计划。OK组成员与投资人，也就是上级领导，共同商讨出任务周期和目标，比如说是盈利100万元。之后，OK组成员投资一个数额，比如说5万。注意，这笔钱可真是自己的哟，从基础收入中抵扣。
如果最终业绩不到100万元，没达标，那你的投资就算亏掉了。业绩到100万元，你拿回自己的5万，不亏不赚。业绩超过预期10%，投资回报加一倍。也就是说如果盈利110万，你就拿回10万元，多赚了5万。如果你做到了预期的2倍，那么恭喜你，你将拿回10倍的投资额，也就是50万元。
投名状计划的效果非常明显，很多突破性的创新产品，都诞生于这个计划。
听完携程的案例，你有没有觉得似曾相识？OK小组不就是创业合伙人么？他们与领导的关系，不就是公司与投资人的关系么？如果你熟悉金融，投名状不就是典型的投资手法，对赌么？
为什么这些可以用在管理上，原因就是我们刚才讲的，激励新生代打主力最好，也是最简单的方法，就是把他们当成投资对象、合作伙伴来看待。
这样，你能够想到的具体做法就很多了。比如，你一定要和他们一起制定目标；你也一定要给予他们必要的协助和信息，投后管理嘛；你还可以为他们制作个人的资产负债表，进行成本核算。最重要的，你要把他们当主角，鼓励他们自己说出完成任务需要的资源。
- 传统动机理论把组织，而非员工当作工作的主体；
- 新生代最大的特点就是想当主角；
- 激励新生代打主力最简单的方法，就是把他们当成投资对象来看待。
你还知道哪些激励新生代的好方法么？欢迎你给我留言，我们下一讲再见。
