宁向东老师讲的海葵型组织和阿米巴，合伙人制有很多相似之处。
列举三点。
1. 自下而上的信息传递
这几种组织结构都是由”倒三角”型组成，所谓倒三角型组织架构，是指将组织的决策权前移，让一线员工拥有更多的权力，可以根据实时状况灵活多变做最适合的判断。因为他们是拥有最多信息和资源的人，他们可以最快速的根据市场情况作出反馈，再通过他们的反馈将用户的需求层层向上传达，对中高层形成信息的传递。
2. 小单位作战，变被动为主动
每个作战团体都是小单位的独立运作单元，每个小的作战单元的成员不再扮演打工的角色，而是翻身做老板，为自己的小团体的盈亏负责。这样的方式可以充分调动每个人的主观能动性，不仅在财富上给予了团队成员更大的可能性，更让工作具有了自我实现的价值，同时为企业培养了更多具有老板思维的员工，充分挖掘基层员工的管理潜力，培养了更多管理型人才。
3.管理层做服务，重赋能
中高层出现了角色转换，从管理角色转换成为服务角色。通过系统化管理，对一线员工的传递的信息进行快速消化，围绕作战单元提出的需求形成解决方案并给予全方位支持——这就是所谓的赋能。组织的总部，通过输出汇总信息，规模化的低成本生产，数据化分析后的决策能力，系统化的管理模式，对一线作战单元形成支持和绑定，从而让一线团队更好的没有后顾之忧的在前沿市场中作战。
那么，如何保证海葵型组织顺利蝶变而不是一盘散沙呢？我思考了几点核心要点。
第一，合理放权机制，带着镣铐跳舞
要给予一线员工充分的决策权和一定自由支配时间的权力，但这并不代表放任自流。通常，过度的放权往往是贪欲的起源，而员工的感受也并不好。自由作战不代表没有约束，反而往往有一定约束条件的时候，人才能通过对限制条件的琢磨形成最大程度的潜能发挥，这和写文章时带着镣铐跳舞有异曲同工之妙。
所以如何制定一个合理的放权机制则是关系到海葵组织成败的关键点之一。机制的设立原则我认为有两点：1. 公开公正 2. 有足够的激励效应
只有当机制的条件是公开透明的，才有更好的公信力，也避免了组织中间因为机制设立而导致的不必要的管理成本(比如机制负责人从中有任何猫腻行为)。另外，更重要的就是激励效应，要保证作战单元在刚起步时可以受到足够的激励，并且随着项目成绩越来越好的时候，也有更大的饼能持续的诱惑到他！这才能保证海葵的触角不断的有动力前身，员工不断有动力进步。
第二，持续管理输出，强有力赋能
海葵型组织之所以不是一堆触角，而是一个整体的海葵，主要原因还是在于主体部分对于每个触角仍旧可以提供价值——一定是作战单元脱离了主体之后不如和主体深度绑定活得更好，才会有牢固的组织形态存在。而这里，主体所要做的，就是赋能。
赋能主要有两方面，一方面是服务和生产能力的输出，另一方面则是经营和决策的管理输出。主体和核心优势在于他可以有规模效应，更低成本的将一些琐碎的服务和生产集成化，这是小单位作战团队所无法具备的。此外，更重要的是，总部主体拥有更多的信息汇总，这部分信息资源经过数据化分析处理，将会对每个前沿作战体产生效能上的提升，这也将是每个海葵触角更好的绑定在组织架构中的重要元素。
第三，合理的股权架构
这里就涉及了宁向东老师最开始所说的AB股状态了。随着小单位的作战团队发展，它本身的价值，以及和组织主体的相对价值一定是逐渐递增的。开始阶段，主体肯定会拥有更多的话语权和更多的股权占股比例，但是随着小团队的壮大，团队初始成员作为“创始人”其实对团队的发展会拥有更多的话语权，如何设置他们的股权比例，既能保证团队激励，足够的决策自主性，又能保证他们的权力不会过大，从而减少了创新或者形成独断，这也是需要思考的重要要素。
海葵型组织应该是型散人不散，唯有张弛有度，有的放矢，才可谓形成真正的有效的企业管理。
综上，是我对海葵型组织的理解。
