你的先生需要有个地方能坐下来（尽管优秀的先生并不常常坐在那儿）；你的价值流图绘制者需要有个地方集中；你优化出来的多余人员也需要有地方去（这即是图11-1中“精益”机构尺寸较大的解释）。你的改善团队需要后勤支持；你的经营管理人员也需要不断进行精益方法的教育，并对他们的工作定期进行评价，确保不出现倒退。简言之，你需要一个常设的精益促进小组，而它应直接向变革代理人汇报工作。

更好的想法是将质量保证部门和精益促进部门结合在一起。这样，你企业中加强质量、提高生产效率、减少供货时间、节约工作场地和其他一些经营活动都可以同时予以考虑。

在启动精益工作时，经常遇到的一个问题是，经营管理人员认为你的质量保证专家和精益专家让他去做不同的事情。事实上，两方面专家说的是让他做同一件事——消除在源头等待的各种错误的浪费，使价值可以顺利地流动起来——但使用的是不同的专门术语（例如普惠公司的埃德·诺思顿记得：“伊藤在我的右耳边叫喊一件事；而岩田似乎在我的左耳边叫喊不同的事。我感到沮丧，也被搞糊涂了。直到弄清了术语内容我才明白，他们说的是一回事。”）。因此，从一开始就注意到使用“标准语言”，使每个人都使用同样的术语，以及质量部门和精益部门的团结一致，是一种极好的投资。