一堆人在研究沃尔玛，一堆人在看好永辉，还有一堆在追捧京东。你说便利店？太不起眼了，太老土了，难登大雅之堂。就这样，7-ELEVEN被长期忽略了。尽管，它是亚洲最大的零售帝国。在日本、在台湾、在香港，7-ELEVEN无处不在，成为一种生活方式。
最难得的，就是把一件不起眼的小生意做到让人无可挑剔。7-ELEVEN的三件小事，真真叫人叹服：要对朴素的生意抱有最深的敬意。
小事之一：高密度多分店。一个地区该开几家店好？惯常的想法当然是就开一家店，然后hold住一大片，周围居民都来买我的货，生意好好。但是7-ELEVEN的做法却是反过来，3-4分钟的范围内，有4-5家店，30分钟范围内有30-40家店。
为什么要高密度？节省物流成本、提升广告效率等等，这都会有好处。但是更为重要的是，发育地区顾客的消费习惯。当高密度多分店达到一个量，消费者就会被惯出来，他们会被宠坏，心理上的距离感迅速缩短，喜欢、依赖上这种便利，继而7-ELEVEN成为社区服务中心，成一个终端平台，人们在这里买饭、缴费、打印、邮寄等等——有7-ELEVEN真好！
小事之二：夏天卖热咖啡、关东煮。怎么可能？谁会在20多度的天气里吃那么热的东西，有病啊？找出汗啊？但事实的确如此。
7-ELEVEN认为，经营便利店，就是一种以肌肤去感受的行业。例如，早春时候的20度，会让人觉得热，但是从夏天转到秋天这段时间的20度，却令人觉得好凉快；在同样是20度的情形下，湿度是40%和湿度是70%的感受也完全不一样，当然受欢迎的商品也会随之而产生变化。夏天的雨后，肌肤感受到的是寒冷，热咖啡与关东煮就会好卖。
世界上最怕“认真”二字，但竟能如此用心到惊人的地步。再比如，随着气温热度的高涨，畅销饮料的排行榜，也会逐渐从果汁、碳酸饮料，转移到茶类商品。7-ELEVEN内部每天5次气象通报，店员即时更新展售。
小事之三：让打工学生负责“订货”，建立“假设”，找出“答案”。这点尤为独特，日本7-ELEVEN有10000多家，台湾7-ELEVEN有5000多家，这么庞大的体系，有最先进的信息系统与最发达的物流体系，照理说应该是程序化、去人化，才能控制得住，但恰恰相反，7-ELEVEN追求的是去程式化，有人化。
7-ELEVEN认为，POS系统只能显示“昨天的数据”，而不能知道“明天的顾客”，这些方面恰恰需要店员去发现，去与顾客做沟通，多方面收集“前置情报”，建立假设，做出判断与下订单。这些“前置情报”不仅包括天气、温度，还包括地区的庆典、活动咨询、节度、发薪日、周末、POS数据变动等，预测“明天的顾客”，随时做出调整，尽可能融入地区环境，成为“您方便的好邻居”，而便利店的独特竞争优势与生命力，正在于此。
中国的7-ELEVEN还在赔钱，北京、上海，都还没有找到破局的思路。难处有两点：
其一是生态系统，移植一家企业是失效的，关键是发育整个生态系统。便利的城市设计，其他商业业态的帮衬，政府与政策的扶持等等，这些使得便利消费成为触手可及的选择。其二是人，这个“人”不是差在消费者身上，而是差在店员与领导者身上。
“来到中国之后才发觉，真正支持着日本7-ELEVEN一万家分店的，是打工学生与兼职人员”，北京7-ELEVEN总经理这样说道。一家店得店员是处在“工作”的状态，还是仅仅是为了完成“作业”，决定了这家店的战斗力与创新性。
而如何才能有效的驱策店员？取决于领导者，尤其是最高领导者。日本7-ELEVEN的创始人铃木敏文，几十年如一日每周开例会，不是在讲经营管理，而是在布道，把7-ELEVEN的精神动力源源不断地灌输到这个庞大组织的神经末梢。在台湾，徐重仁则是如假包换的铃木敏文，天天倡导“共好经营学”、“融入顾客情境”。
当“人”的问题没有得到解决之前，当店员的主观能动性没有被调动，没有被发挥之前，中国的7-ELEVEN恐怕还会继续找不到北，继续赔钱。因为归根到底，生意是人的生意。
PS：截至2011年7月21日，台湾各县市共设有4757家7-ELEVEN门市，在门市总数上仅次于美国、日本与泰国。但在土地平均分店密度方面，台湾每7.6平方公里一家门市，遥遥领先美国的每1803平方公里一家门市、日本每34平方公里一家门市，仅次于香港的每1.7平方公里一家门市，以及澳门的每0.7平方公里一家门市，密度居世界第三。而在人口平均与分店密度方面，台湾则以每（4800人/一家分店）的平均密度位居世界之冠，领先香港的每（9200人/一家分店）之平均密度。
