《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读书笔记系列第一篇，源自原书的序言部分。
彼得原理认为“每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，所以员工以及组织中各级领导的胜任力问题一直是企业制定人才战略时不可回避的重大课题。胜任力的概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征”，可以简单理解为“实际能力与岗位要求的匹配程度”，如何使企业员工，特别是各级管理人员快速获得胜任力，一直是一个从未解决的老问题。如下图所示，姜子蚜要成为一名合格的部门经理，需要着重加强教导力的培养，这样才可以做到胜任。
除了那些只对自己负责的普通员工，各级管理人员都需要对下属的工作负责，因而他们需要具备不同水平的领导力。如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。一些意识到问题所在的企业，可能已经开始投入大量的资源针对管理阶层进行领导力开发，所以他们早一步面临了下述问题。
问题1：缺乏切实可行的领导力开发架构
大多数公司的领导力开发缺乏合理的架构，当人力资源部门全力以赴推动领导力开发却没有达到预期效果时，它们便不再继续投入，或者以另一个项目取而代之，或者尝试一个又一个新项目。这种缺乏一致性的领导力开发项目使得各级领导缺乏统一的沟通语言，缺乏彼此之间的基本信任。由于这些项目过于凌乱，缺乏一致性，因此不能为领导力开发建立起坚实的基础。
试想一个公司虽然设置了首席财务官一职，却没有建立起有效的总分类账、预算流程、成本核算体系和资金调拨流程，首席财务官当然不可能取得成功。
公司需要一个切实可行的领导力开发架构，使领导力开发的流程和领导力开发项目保持一致，这个架构不同于管理的层级，它应该为绩效和潜力开发设定共同的标准，为岗位调整和绩效改进决策提供数据支持。
问题2：领导者无法恰到好处地履行领导职责
很多领导者无法恰到好处地履行领导职责，或者说他们“没有学会做最重要的事情”，而且随着领导者角色和职责的变化，这个问题越来越突出。此外，大多数新职务缺乏清晰的岗位职责，工作绩效难以评估，完美履职基本成为了空谈。
很多领导者持有诸侯割据的想法，他们各自为政，排斥异己，甚至部门内部也缺乏团队合作，这种心态严重妨碍了团队合作，也使领导者陷入了细节的漩涡，疲于应对短期利害关系，忽视了长远目标。
作为领导者，要对下属是否胜任做出更好的判断，要全力以赴致力于完成任务，同时还要最大限度地减少“诸侯割据”。
问题3：领导者普遍缺乏选拔人才的技能
很多公司对业绩的重视，都远远超过了对人才选拔的重视。不管是因为忙得没有时间选拔人才，还是选拔合适人才有困难，决策层都难以做到知人善任，大家依赖于固有的人才选拔流程执行人才选拔决策，很少花大力气去评估流程和选拔标准的适用性。
人们通常认为，选错人才是选拔流程最差的结果，但其实那只是倒数第三差的结果。其他两个更严重的问题是：①未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对这个理想的候选人视而不见；②让不合适的人在领导岗位上工作得太久。
问题4：人力资源部门工作重点错位
为了赢得对外的人才争夺战，人力资源部门大多聚焦于优秀员工的发现与获得上。对内来说，人力资源部门的重心在于识别拥有高潜质的“明日之星”，把他们安排到关键岗位；对外则是通过猎头公司从外部聘请知名人士（可惜，知名不见得合适），甚至有公司花费大量的视角制定了专门的战略来应对“人才战争”。
遗憾的是，人力资源部门搞错了工作的重点。他们应该尝试帮助所有的领导者在正确的层级中工作。因为领导者胜任力不足的现象在当今的组织环境中普遍存在，公司缺乏一套合理的流程确保合适的人做合适的事，领导者的理念、能力与工作层级不匹配，缺乏清晰的方向和错误的人才选拔决策……这些都是亟待解决的问题，其重要程度都远大于个别人才的发现与获得。
问题5：外部招聘人才与公司需求不匹配
从外部招聘人才填补关键职位空缺常常并不尽如人意，其中原因很多。如果我们将从外部招聘人才的成功，定义为他们加盟公司三年后的完全胜任和完全认可，那么成功的比例就很低，而且职位越高，成功率越低。组织文化的不适应、人际网络的缺乏、觊觎该职位的老员工的嫉妒，以及新加盟人员把该职位看做是下一次晋升的机会……问题不一而足。
风险最大的外部招聘，发生在那些加盟公司后被提升到比原来工作层级更高职位的领导者身上。一方面他们需要学着在一个更高的领导层级工作，另一方面还要掌握新公司的成功之道，这让新领导者承担了巨大的压力。面对压力，他们通常习惯性地运用在前一个公司、前一个领导职位的领导技巧和方法，这几乎注定要失败。
问题6：地域文化差异导致水土不服
正所谓“十里不同风,百里不同俗”、“一方水土养一方人”，大家常说南方人如何如何，北方人如何如何，这就是地域文化差异的具体体现。近年来，受全球化影响，跨国公司或者跨国协作已成为普遍现象，这意味着我们的领导者要正视中外文化的差异，学会在新环境中有效运营，国外人士进来要慎重对待中国特色，国内人士出去要考虑异域风情，否则就会遭遇水土不服，导致原有的成功模式遭遇水土不服。
一位跨国公司的中国区总经理，到底需要什么样的领导技能、工作态度、工作理念和知识结构呢？他的助理又需要哪些相应的人才标准呢？是否有与之匹配的招聘、发展和测评项目，来帮助这类区域领导者在全球各地实现领导力转型呢？这些都是值得深思的问题，人力资源部门在构建领导力开发架构时一定要慎重对待。
问题7：工作内容和工作方式日新月异
商业环境正变得越来越模糊，充满矛盾、复杂化和动荡不定。在这个快速变化的商业环境中，工作内容和工作方式日新月异，领导者无法再像以前那样，能够清楚界定自己的角色和职责。
如何通过网络系统与员工有效沟通？当公司出现裁员或者业绩滑坡时，他们应该如何应对？在日益增加的对管理层不信任的环境中，如何建立团队信任？
随着现代通信技术的发展，领导者越来越采用虚拟的而非面对面的工作方式，远程领导和有效的在线沟通，变成越来越重要的领导技能。我们注意到，各级领导者越来越多地和公司外部的合作方协作。如果评价和培养各级领导者的标准没有反映出这些工作内容的变化，领导者将难以获得这些新的技能。
没有恰当的评价标准和清晰的角色定义，领导者就不能成功地应对瞬息万变的商业环境；若不能培养出足够的领导者同时让日常的领导工作切实有效，无论公司拥有多么领先的研发项目最终还是难以达成目标。
只有建立起领导梯队模型，才能有效地整合领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》重点阐述如何构建领导力体系架构，正确理解和应用这个架构，有助于领导者的工作更加有效。人力资源部在领导梯队建设中扮演着关键角色，但主要是这项工程的设计师，而不是执行者。各级领导才是执行者，他们做出判断，并对成败负责；人力资源部门对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。
读书笔记主要描述个人理解，虽然不少内容直接摘录了图书原文，但在理解和表述方面毕竟存在着一定的差异，若您有意深入研究，建议直接阅读《领导梯队》原书。
