面对这次突如其来的疫情，全国人民被困了大半个月，相信很多人已经从恐慌，抱怨中开始自我反省，开始担心无法正常工作。我们的中小企业也面临了很多新的挑战。
很多地方被管制，员工出不来，无法正常复工，企业产能不饱和；即使可以复工，一旦出现疑似病例，企业会被停工；我们的上游无法开工，我们自身及下游的客户都会受到影响，我们是命运共同体，整个供应链，价值链都在相互影响，已经开始出现不平衡，严重影响企业生产与公司业绩。
员工需要工作，企业需要运营，人们需要生存，在家也得开工！说到在家办公，大家觉得我们有钉钉，有微信，有飞书。认为有事可以线上联络，群里通知一下就好。殊不知，这种方式等于没有管理。不仅不能有效办公，还会影响办公效率及质量，影响大家的工作情绪。
这段时间出来各种远程办公高效协同的公开课，文章，但大多都是战略上的指导。简单来讲，企业需要做好如下三件事：
1.重新审视企业的目标与要事；
2.高管团队发挥作用，给员工赋能；
3.OKR目标管理，提高每个员工的生产力。
以上我都非常认同。
但是作为管理者，我们除了知道战略，我们还需要帮助老板去做具体的落地执行，
2/4日我们公司在线上开展了第一季度战略研讨会。会议上，老板也给我们分析了当下的形式，希望高管团队一起共创疫情期间怎么提升公司业绩，确保公司可持续发展；我们的首席人才官也提出了人才发展与人力成本等方面的问题。每位高管都要发自己的想法，听完大家的发言很受启发。于是我做了一些思考与记录：
其中包含了一个重要问题就是：如果企业不能正常开工，员工在家办公，如何确保员工的工作状态与工作效率能够有助于公司提升业绩呢？人力资源部门强调的更多的是员工在家办公，不可控，很多人的工作是不饱和的。与此相比，我更担心的是大家找不到办公的感觉，有心无力，有再多的开源办法也提升不了公司的业绩。美团员工说：在家变成“007”，想回公司996；腾讯员工：担心Q1KPI完不成 期待尽快到公司。
非常时期，公司不仅要帮客户解决问题，要业绩，也要给员工赋能，给客户安全感；下属需要让上级放心，让老板安心。且特殊时期人员冗余，如何有效发挥每个人的作用，就显得尤为重要！我们要充分利用每一位员工的智慧，提高员工的生产力。这就需要我们有很强的线上策划，组织与协调能力。
所以我们必须打破传统的工作思路与模式，人员分工需要全盘调整，找到合适的远程办公模式。
很多人可能会说现在是特殊时期，当务之急就是要想办法紧急采购防疫用品，满足客户紧急需求，要开源，顾不了那么多。其他问题，流程之类的先放一放。
我们在日常管理时又何尝不是经常听到类似的理由呢。企业出现的问题有各种各样的原因，但很多问题一直存在，只是这个特殊时期让有些问题更突出。就像这段时间，你可能觉得骗子突然多了起来，其实并没有，原来有多少骗子，现在还是那些骗子，只不过，灾难发生的时候，骗子们突然找到了机会而已……
如果都等一切回归正轨，恢复之后再做，那这几个月忙活之后公司除了留下一些业绩之外，还收获了什么？员工每天忙于救火，半年过后有没有什么成就感，能力有没有得到提升？正常生产之后是不是又要开始新的救火？现在时间就是生命，我们必须要走一步看三步，甚至更远，我们没有太多时间可以拿来浪费。
那么现在做什么既能够应对当下紧急状况又能够对未来有所帮助呢？
一.全员参与共下一盘棋
当下最大的挑战就是供应链的快速响应与高效协同，所以当下我们要弱化其他职能部门，要加大这条线的人力，做人员工作调整与补充。同时有助于长远发展的一些基础工作，数据不能丢。比如客户需求管理，供应商信息管理，交期跟进，库存管理，客户服务快速响应等，由专人小组来应对。特殊时期，有些人要动作快，去响应客户的需求：有些人要慢下来，做好公司的内外部资源管理。于是我们采取了如行动：
1.人员调整
所有员工按照前锋，中锋，后卫划分成三大模块；其他实在无法整合的作战人员作为后方支持。人员配置分别应做到人多，人精，人细的原则。
2.职责分工
前锋-资源开发（人多）：
职责：供应商资源与客户资源的开发。负责对外联络，寻源，客户需求确认，对接。
TIPS：人员要多，不仅是供应商开发人员，负责市场开拓，销售，项目经理以及有经验有能力的人员，技术人员等都要参与进来。疫情当下，人人都是采购，人人都是销售。以快速满足客户需求以及开发新的客户。可以分供应资源开发与客户需求管理兼寻源两大部分。
中锋-信息整理（人精）：
职责：负责将外部信息整理，共享，沉淀，数字化，形成大数据，掌握当下局势等
TIPS：人员要精，要擅长数据整理，可视化管理。主要分供应商信息，产品信息，客户信息和市场信息等四部分；
后卫-跟进固化（人细）：
职责：合同管理，订单管理，交期管理，收付款管理，工具/表单/流程固化，线上培训等。
TIPS：人员要细心，有责任心。实时跟进，确认，汇报，联络提醒内外部客户。主要分供应商管理，财务管理，客户管理与内部管理四部分。
后方支持：
人力行政，IT人员，风控等。协助制定公司制度，帮忙解决内外部IT问题，进行风险与机会识别，管控等。
3.信息共享
前锋信息及时共享给中锋，后卫
中锋信息及时共享给前锋，老板
后卫信息及时共享给前锋，客户，供应商
以上需要及时跟进各项工作及交付状态，红黄绿三色管理，做到可视化进度管理。
4.总结沉淀
每日进行工作总结及问题反馈，及时进行协作流程调整，问题分析与解决，线上分享等。
以上做法的核心在于：全员参与，分工明确，信息共享，可视化管理，总结复盘。确定之后，将人员分成三大组进行分组管理与群管理。群管理包括群名，群昵称统一，群整合等。这样一来，我们只要管理三大群即可，有任何通知可以快速做到上传下达，且每个人都有工作角色。同时这样做一方面调整补齐了人力资源缺口，另一方面也可以帮助支持部门熟悉业务，为他们将来更好的服务业务部门打下基础。
做完人员的业务调整之后，就需要我们的后方支持团队协助做人员的管理规定。即，临时的线上运营管理办法。
二.制定远程管理办法
远程办公不等于放羊。人员调整之后，还要设定相应的管理规则。你要定好团队的上岗、离岗时间，团队沟通渠道等等规则。
有些企业家朋友们可能会觉得，既然远程协作、在家办公，那就正好996了。大家也不要有什么上班、下班的时间，分那么清楚干嘛。但需要提醒的是，一个员工在家，如果他把上班跟下班时间混在一起，吃亏的反而是老板。道理很简单，他在家的这个环境里，显然是更容易被家里的人和事影响的。你让他一天24小时待机，实际结果就是，看上去他工作时间变久了，但实际上工作效率却会受到家庭事务的影响，反而变低了。尽量避免员工把私事公事混在一起，导致工作也没工作好，休息也没休息过，形成恶性循环。作为企业管理者，我们还需做好以下四件事：
1.定规则
可以用一些有仪式感的小动作来确认上班时间。比如，定好了九点开工，那么，时间一到，每个人都发一张自己的工作照片到群里打卡，启动一天的工作，或者有些企业直接是钉钉打卡，很方便。规则还包括沟通的渠道，比如，什么级别的事情，在什么信息渠道上发布。所以，包括上下班时段、沟通工具和渠道、员工响应时间、信息汇报制度等等，都要由总部统一定好。这需要HR部门协同业务部门一起共创管理办法，制定特殊时期的出勤管理办法。
2.指方向
同时需要清晰地告诉团队，在目前公司的战略优先级任务是什么。在这个特殊的时期，最忌讳的就是眉毛胡子一把抓。抓关键任务抓关键岗位，也能减少你的管理成本，什么都重要，就等于什么都不重要。给到团队一个明确的优先级，就相当于给大家吃了个定心丸。
也可借鉴OKR方式，按每日，每周，每月的频率分解工作目标，制定工作计划，检视计划完成情况，及时进行复盘改善等。
3.做协调
管理者要帮助你的下属，做好资源的调配和权责范围的划分。有一些资源他们可能不会想到去用。这时候上级领导就要主动关心，帮助他们去调用资源。
另外，管理者还需要确定授权范围，什么事情员工能够独立做主，什么事情必须要通过你的同意。这在协同办公的一开始就要讲清楚。
4.常激励
对于下属的汇报及时反馈，适时表扬表彰，特别分享，绩效加分等，做法也因人而异。
除以上4点线上运营管理建议外，我们还需要一个仪式感。今年和往年不同，也许就没有开工饭了。但是，给团队举办一次视频开工动员会，还是必不可少的的。
一场非常正式的一场视频会议作为冷启动，能够很好地帮助你的员工从假期状态调到工作状态。
除了可以告诉大家公司去年的经营情况，结合当下的疫情，给大家做一个趋势分析，提前做好心理准备。
另外，还可以请在疫区的员工代表进行一个发言。请他和大家介绍一下，他们家乡的受灾情况。让大家看到，疫区的员工也在努力工作，同时公司对他们有足够的人文关怀，大家也会倍受鼓舞。
在这一小时的视频会议里，还要留出10~15分钟时间，让每一个员工都拍拍照或者用视频的方式，晒一晒自己在家办公的工位，还有自己的工作照。
最后，说完了温馨的部分，还是得言归正传，回到工作上。把在一开始定下来的协同工作纪律、制度，宣布给大家，拉齐大家对于远程协同的认知。特殊时期，我们要让员工感受到一切都在我们的高管团队 运筹帷幄之中 决胜千里之外。这个时期，一个人的生意也会蜕变成一个组织的事业。也趁此机会，让员工重新认识到工作的价值，珍爱工作和团队，弥补早就该掌握的知识。
只有先管理好内部，才能更好的组织团队进行外部管理。
三.联合外部共渡难关
这场战役，是与员工，与客户，与合作伙伴并肩作战，建立信任的好机会。对外部合作伙伴也需要进行联络，解释和整合。特别是上游的供应商以及下游的合作商，ZF等。让合作伙伴感到企业的做法是理性的，不是猜测的；想法是实际的，而非空想的；态度是有担责任的，而非逃避的。这种积极能够从多方面赢得合作伙伴的理解和肯定。
客户方面：我们可以给客户写一封信，高度客户我们的公司正在做什么，做了哪些事情有利于应对当下的疫情，让客户放心。同时向客户传达，只要您需要，我们一直都在。
因为这个时期，企业的很多供应商也无法开工，此时我们的服务是优先老客户，但也要帮助有需要的新客户，全面打开服务，与更多企业建立潜在的合作关系，有利于疫情稳定之后的客户开发及关系建立。比如有客户需要口罩，但是我们的有些渠道不能开票，还没找到更好的供应商，只要客户没问题，我们可以帮忙代购或者直接推荐给客户。千万不能直接说没有，或者挑肥拣瘦。给大家看一份固买供应链管理公司姜总给客户写的一封信，这封信就是给客户吃了一个定心丸。
供应商方面：我们可以帮助供应商一起渡过难关。帮助供应商伴分析他面临的情况应该怎么办，大家怎么一起来面对。
如果他们正处在困惑中，企业的这种做法就是雪中送炭，很容易获得对方的好感，在危难时刻，优先给你提供服务。一旦形势转变，这些合作伙伴很容易帮我们或者联合企业实现新的价值。比如极飞科技的汤小敏副总经理就做了很好的榜样。知道供应商现在最需要的是什么，在能力范围内提供资金支持。此时，助人就是助己！
所以很多事情并不一定只限于我们理解的角度，历史上从来都没有不一样的时候，每次疫情大爆发之后，随之而来的是各方面的复兴，不仅是经济复兴，通常还会伴随着文化复兴。若能够从这段时间获得多维度的思考模式，掌握危机处理的行动。那么即便今年后面遇到更大的危机，也会成为促进向上的机会。
最后我衷心祝愿大家能够化危机为转机，借这次事件提升公司的远程管理战斗力。以此为契机，为你们公司下一步组织和业务的扩展，做好铺垫！
愿疫情早日散去，国泰民安，平安顺遂。
原创：2020.2.15谷俊莉 襄阳
谷俊莉老师
12 年日企与民企采购与供应链管理/项目管理经验
价值链研习社联合创始人
美国供应管理协会ISM认证CPSM
美国国际培训认证协会 AACTP 认证 TTT
美国NASA查理佩勒林博士亲授 4D 领导力导师及教练
DISC国际认证讲师及顾问
姜宏锋供应链学院跨部门协同降本金牌讲师
杭州优链供应链科技有限公司特聘供应链顾问
机械工业出版社 《进出口经理人》签约作者
灯塔讲师第一，二，三届论坛主讲
