很多人都有过这样的经历:领导与下属谈话时往往都是领导说的多，可是说完后对方行为却迟迟没有发生大的改变；就某个项目讨论时，领导是绝对的控场者，团队成员都在听领导高谈阔论、喋喋不休，最终的结果就是团队的共识就是领导个人的意见，工作布置了、实施却走样了。领导甚是苦恼，觉得员工很难带，总达不到自己的要求。

         为什么团队的员工会达不到领导要求？为什么遇到问题员工不会主动思考而是喜欢等待领导的指示？难道都是员工自身问题造成的吗？领导与员工谈话时，大多都是单向灌输思想、传达信息或者布置工作，员工被动接受而不主动思考，信息单向传递造成信息不对称，一方面员工依赖性强，主动性较弱，自身成长慢；另一方面事情也难以得到好的解决。《所谓会带人，就是会提问》这本书提出了这个问题，并通过七个问题的提问改变领导者的习惯、给了我们答案。与出谋划策相比，掌握准确提问的艺术，为下属提供探索、犯错、增长见识的机会更重要。下面，我将书籍中最重要、实用性最强的两大经典提问术进行拆解，做到拆以致用、转化为自己的提问能力。

原文片段：P510 第1章 开场问题：让带人谈话迅速进入主题

“你最近遇到什么问题吗？”是Facebook公司最常用的问题，或至少曾经是。它原本消失过一段时间，但很快又再度兴起。我猜马克.扎克伯格和他的团队一定发现，这个问题是他们公司有史以来最好的问题。

是的，为了思考或分享某件事，这个问题每天从上千万的人嘴里问出。我们请蜡笔盒公司研究员琳塞深入研究了一下，为什么这个问题的效果那么好，她指出了一个基于神经科学的事实：我们的自我意识和注意力有关。如果我们的注意力很集中，那再好不过；但如果我们的注意力很容易被分散，就会付出相应的代价。

          现代社会是一个知识爆炸、信息爆炸的时代。职场中人，尤其是管理者每一天各种会议、各种安排、各类信息充斥着我们的时间安排。我们的时间被严重地碎片化了。戈尔曼写道：“很多领导者告诉我们，在今天的高压经济中，他们没有时间来做漫长而枯燥的带人工作，没时间帮助别人成长”。也许是没时间帮助别人成长，但很多时候也不懂得如何帮助别人成长，很多管理者想短时间内把自己的东西塞给下属，结果往往适得其反。因此，我们在带人时，不要总提建议，而是多提问题；不要保姆式，而要引导式；不要只是讲；而要学会听。

        我们应该学会的第一个提问问题就是：  你最近遇到什么问题吗？那什么时候适合提这个问题呢。当发现下属对于重要工作推进不顺利、完成不及时，或者工作状态不佳、无精打采的时候。你可以直接问他：我发现某项目近来进展比较缓慢，你最近遇到什么问题了吗？或者你可以先询问一下工作进展再提出这个问题。

         举例：前不久，公司的业务代理合作商提了一个业务单，按照流程进入售中施工建设环节。过了一段时间，我收到该合作商的微信信息，投诉该业务单严重超时未开通业务，客户意见很大。我跟负责这个工单售中工作的接口人A说，你跟进一下这个投诉，抓紧处理这个工单、尽快完工。过了1个星期，该合作商再一次投诉了，说工单还没有开通，客户说再不开通要准备取消了。

这一次，我走过去问：小A，某某工单遇到什么困难吗？

小A：这个工单是一条电路租用，需要两端施工，我们分公司这一端的施工已完成，但对方S城市那一端的施工迟迟未完成，但是我们催了对方，但也没啥反应。

我：施工有SLA（各环节施工时长限制）标准吗？

小A：我们的SLA标准对我们分公司有效，S城市分公司的SLA标准是他们自己制定的。

我：那有什么解决方案吗？

小A：一是通过省公司去催促S分公司尽快完成；二是我们自己联系S公司的负责人去完成。

我：你的意见呢？

小A：我们自己想办法联系S公司的负责人尽快完成。

我：好，那你尽快去办。

          过了一天，小A告诉我，他已联系S公司的负责人，把相关情况以及开通期望告知对方，对方表示将争取五天后开通。第一次，我直接让他跟进处理这个工单，她就按照正常的流程去处理，并没有解决问题；第二次，我引导式的去挖掘问题、询问解决方案，他自己做出了思考、从而提出了更好的解决方案并去跟进处理。

原文片段：P29 第2章：AWE魔法问题：更多的可能性。

既然我们宣布“还有什么吗”是世界上最棒的带人提问，那么，理解其背后的科学原理将会让它更具有说服力。当我们把这个难题推到研究院琳塞面前，她回馈了几条令我们惊叹的深刻见解。她的第一个见解来自一篇发表于1929年的研究论文。研究指出，学生在重做一套真假判断题时，“第二次思考”明显提高了他们的判断力。同时，这一组学生的成绩也优于对照组。对照组的学生也重做了同一套真假判断题，但是在第一次做题时没有把答案写下来。

这个实验说明，当你得到一个答案之后，如果花时间来反思一下，答案的准确率会有所提高。一些更前沿的研究发现，后续问题（如“还有什么吗”）能够激发更高层次的思考，并激发更深入的参与度。

         也许“还有什么吗？”这个问题听上去无足轻重，但它确实能够产生让人出乎意料的效果。这个问题以一种轻描谈写的方式，促使对方深入思考、创造出了更多的智慧、更多的洞见、更多的自我意识以及更多的可能性。

         在以下的场合中可以使用：

        一、深入挖掘更多的问题。如当你问别人：“关于这个项目，你遇到了什么问题？”他回答了，然后你可以继续追问：“还有什么吗？”

        二、启发思考更多的行动计划。当别人告诉你他接下来打算具体如何做时，你可以用“你还能多做一些什么”来启发他。

        三、保持沟通的主导权。当开始当天的例会，你用“现在最重要的是什么”开始当天的例会，你可以通过问：“还有什么吗”、“大家对这个问题还有什么看法”、“大家对这个问题解决方案还有什么想法？”，来保持沟通的主导权、会议的引领力。

         这是一个很好的提问问题，很多场合都适用。有一句话说：管理不在于知，而在于行。最重要的事情就是如何打造你提问的习惯了。我们可以用：当下述事情发生时（写下你某个行为的触发点，它可以是某个时刻或者某个人），我不会（问一个伪问题，比如“你是否考虑过AAA”），而会问对方：还有什么吗？

       案例1：当我的下属对现岗位工作感到迷茫、认为没啥前景，原因是工作太琐碎、得不到重视、无法取得良好的绩效。跟她谈话时，我不会反问她：这个原因难道造成绩效差的全部吗？而会问：还有其他原因吗？

      案例2：当项目进展中遇到项目成员积极性问题时，项目负责人拟用加强沟通方式来解决这个问题，即使我认为可以找到更多、更好的解决途径，我也不会直接说出解决方案或者反问：你是否考虑过用考核或者加强过程通报等方式来调动积极性？而会问：还有其他办法吗？

      综上所述，“你最近遇到什么问题？”往往用于谈话的初始阶段，启发员工主动思考问题所在、症结所在，从而找寻正确解决方案“。“还有什么吗”可以用于追寻更多的问题或者原因 ，也可以启发思考更多的解决方案，让员工深入思考、发挥主观能动性，从而探索更多的可能性、挖掘更好的答案。

      1个好问题胜过10个好建议。好的管理者就要多提问、少建议；多引导、少灌输。学会带人、培养员工是每位管理者的责任，正确使用提问技巧有助于启发员工深入挖掘问题、深入探索问题的不同解决方案、学会主动寻求更好的解决方案。