核心能力
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剩余价值产生才产生了交换，如果从这个角度看，商业的本质是剩余价值的转移。
如果一个人生产的东西，只能苟且自己活下来，就不能产生商业
如果一个人在公司产生的价值只能养活自己，那么就没有利润
如果一个人的剩余价值不能转移，就不能产生消费
利他，首先要识别主体是他，第二要分清楚利是什么，如果应用在商业上，需要见效，那么就需要看一下甲骨文中利的意思：锋利，速度快。
利他在商业上，就翻译为：聚焦用户需求，快速使问题得到解决
在这个基础上，从更大的视角，利他+构筑一个交易结构（商业模式），就是基于以用户为中心构筑一个围绕用户需求满足的价值流动结构。
prat 2：什么交易结构接近核心竞争力？
从杜邦分析得到公式拆解得到三个模式化：
1、销售净利率：茅台模式——关注技术或品牌带来的定价权和高毛利
2、资产周转率：沃尔玛模式——关注资产周转速度
3、经营杠杆：银行模式——四两拨千金
如果说某一个行业本质来自于这三个模式中的其中一个特别长，那么竞争过程中，其实是用不同的模式入侵渗透，更换形式进行颠覆，或是不全三环变的更强。
这三环其实对内和对外，同样需要进行判别，以行业本质的属性来衡量内部和外部的协调程度。
对于第二曲线而言，背后隐形的切换，也有很多来自于行业本质发生了漂移，例如从高资产周转率转向销售净利率，经营杠杆转向资产周转率。
一旦行业模式被冲击，就带来了颠覆的机会。
再往上一层，构筑核心竞争力，就需要对行业制胜关键因素与外部的杠杆+错位竞争，来形成。
系统外部杠杆也是启动外部延伸拓展的有力支撑，使得核心能力具备可迁移性。
最理想的状态，是需要不断一层一层搭建护城河，并且为护城河搭配好综合的防护体系，围绕核心能力不断的延伸，同时让护城河具备动态防御的优势。
——照相机先生20200412
