1、关于项目管理真实情境选择
“项目负责人必须在变革管理上花时间，包括教育干系人与项目步调保持一致。如果干系人不了解迭代输出的快节奏，以及需要他们何时以何种方式提供反馈意见，就会导致流程变为僵局。项目团队频繁迭代所交付的成果需要干系人持续稳定地提供反馈意见，但由于干系人数量众多，客户往往需要更长时间来响应。项目团队只能通过将冲刺周期由两周拉长至四周来适应客户的反馈速度，以便客户高层慢慢习惯这样的流程。为避免这样的延误，他在很多项目启动初期就安排了针对客户高层的教育期。我们必须对客户组织架构和客户满意度保持敏感。”
点评：真实情境下，注意对干系人的管理。
2、关于项目管理的价值思考
PMO如何提高在企业内的认可度，如何展现自己的价值，怎样才能深入项目当中？“项目管理的价值与成熟度不一定有关，而与其对具体项目及其管理环境的适用性紧密相关”。
点评：项目管理在实际导入过程中，特别要注重与企业真实环境的适应性，才可逐步展现项目管理价值。
3、关于项目管理与运营管理区分
项目管理与传统企业运营管理是两种思路不同的模式：传统的企业运营管理先有组织，可以称为“永久组织”，然后量体裁衣地为成员找活干。因为组织的资源和能力有限，只能按部就班地重复自己熟悉的事，所以业务发展受限。而项目管理以相反的思路做事，首先策划健康（经济、技术等可行）的事，这件事就是项目；然后从自己部门、所在组织或外部组织“借用”最适合的资源组成“临时组织”做事。这种方式由于从更广泛的范围集成了最具专长的资源，所以做事的进度快、成本低、质量有保证，所以是一种更高效的做事模式。
点评：实际推行过程中，需将人员思考方式从运营思维转向项目思维。
4、关于项目管理中管理型人员及技术型人员SWOT分析
管理型人员
优势：了解并能掌握标准的项目管理必要的工具（在分解项目工作任务方面，有WBS图；在处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图；在预算方面，有S形预算曲线；在资源分配方面，则有责任矩阵、资源负荷图以及各种资源甘特图，另有许多辅助的概念和工具），能很好地平衡项目时间质量和成本，监督并掌控项目的稳步推进，具备一定的人际关系、沟通能力，以及对项目风险的预判。
劣势：每个项目总有所不同，对于项目中涉及精深专业知识的部分，尤其涉及成本及时间（工期）时，需求助专业人员，无法第一时间做出判断，有“失先机”的风险。
机会：能如期、不超预算、保质地完成项目，保障企业的稳定发展。
威胁：随着企业产品结构的调整、产品的升级换代，往往会“赶不上趟儿”，过分注重项目管理工具本身，容易无暇顾及管理和满足顾客需求。
技术型人员
优势：熟悉产品、系统架构，对专业客户具有强大的说服力，易博得客户好感。
劣势：人际交往技巧不够，缺乏风险管理概念，授权及沟通意识淡薄，无法正确地评估风险，更不用说应对。
机会：因扎实的技术背景，尤其能和客户方有技术背景的采购人员“说得上话”，易取得客户信任，方便开展项目，更能激发客户需求，为企业带来更多的商业机会和更大的利益。
威胁：太“实诚”，对客户几乎“掏心掏肺”，使企业利益受损；只顾将产品项目做到完美，所有资源投入质量中，而忽略了时间和成本的控制，造成预算超支，导致项目失控。
点评：通过不同群体分析，可在后续工作中针对性的采取不同应对方案。
5、关于项目管理人才梯队建设方案思路：
项目设计（区分不同项目类别及分级机制）
搭建项目胜任力模型
明确人员培训方案
搭建项目经理认证机制
