01 供应链剩余
供应链剩余来自顾客的收入与供应链总成本之间的差额。
例如，一个顾客花60美元从百思买(Best buy)公司购买一台无线路由器，这60美元代表供应链获得的收入。百思买公司以及供应链的其他环节发生了诸如信息传递、生产零部件、组件、库存、运输、资金的转移等成本。顾客支付60美元与生产并分销路由器所产生的成本之间的差额形成了供应链剩余。
供应链剩余是所有环节共享的总利润。供应链剩余越多，供应链越成功。
02 分销商的价值
分销商的存在是否加大了供应链的成本？
不一定。比如印度有数百万的零售店，这些零售店规模小，承受的库存水平有限，因此需要经常补货——每周的食品进货量相当于美国一个家庭的进货量。制造商保持低运输成本的唯一方法是采用整车承运的方式送达市场，然后用较小的车辆巡回送货进行本地配送。中间环节接受整车承运的货物、拆零、然后将较小批量供给零售商。
要想维持低运输成本，中间环节的存在起了关键作用。大多数印度分销商是一站式商店，存储不同制造商生产的各种商品，通过将不同制造商的产品集中对零售商配货，还可以降低运输成本。
03 供应链决策类型
根据所应用的时段，供应链决策可划分为战略型、规划型或运作型。
战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业可以有持续数年的长期影响。
规划决策的影响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等。
运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、特定订单的执行。
战略决策界定了规划决策的限制条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。
04 循环观点和推/拉观点
供应链是由一系列的流程和流组成的，它们发生在不同环节之内和不同环节之间，流程和流相结合以满足消费者对产品的需求。有两个不同的视角来观察供应链中的流程：
一是循环观点。供应链的循环观点即是将所有的流程都划分成一个个的环，每个还都连接两个阶段。每个环始于每个阶段的订购阶段，止于从供应商处得到订货。
所有供应链流程可以分解为四个流程循环：
·顾客订单循环
·补货循环
·制造循环
·采购循环
二是推/拉观点。根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链流程分为两种类型。拉动流程是依据顾客的订单驱动，而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
05 战略匹配
任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。
竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样性还是质量的基础上。比如沃尔玛的客户更强调成本，戴尔的客户在网上采购，强调更多的是产品多样性和个性化配置。各公司的竞争战略都将基于客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群设定目标，目的在于提供满足客户需求的产品和服务。
战略匹配意味着供应链战略和竞争战略要有共同目标。赢得战略匹配这一问题是贯穿供应链战略的重中之重。
战略匹配包括：
1竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标，
2 公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。
3整体供应链战略的涉及和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
06 供应链响应性
战略匹配需要公司的供应链达到响应性与效率之间的平衡，以更好地适应公司的竞争战略。供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力：
1对大幅度变动的需求量的响应
2满足短期交货
3经营品种繁多的产品
4生产有高度创新性的产品
5满足高服务水平
6处理供应不确定性
一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强。
07 供应链效率
响应性的获得是要付出成本的。比如，要想对大幅度变动的需求量作出响应，必须提高生产能力，这将增加成本。也就是关系到供应链效率的问题。
供应链效率是制造和向顾客交付产品的成本的倒数。成本的增加将会降低效率。因为响应性的获得是要付出成本的。比如，要想对非常大幅度变动的需求量做出快速响应，必须提高生产能力，这将增加成本，每个旨在增加响应性的战略选择都会产生额外成本，降低效率。
08 效率供应链与响应性供应链的比较
赢得战略匹配的第一步是给供应链的不同环节分配不同的职能角色，以保证适度的响应性水平。
比如宜家是瑞典的家具零售企业，在20多个国家拥有大型商场。宜家的目标客户需要合理价位的时尚家具。宜家对其销售的家具款式数量加以限制，并持有所有款式的库存，以现货服务顾客，以此提高响应能力。这样，宜家向制造商发出的补货订单更加稳定和可预知，而这些制造商通常位于低成本国家，可以专注于效率。
增加供应链某一环节的响应性，可以使其他环节致力于提高效率。也就是说通过调整供应链各个环节的作用，供应链可以获得指定水平的响应性。
下面列出了效率供应链和响应性供应链在职能战略上的一些主要区别：
效率供应链响应性供应链
主要目标以最低成本供应需求对需求做出快速响应
产品设计战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，通过延迟实现产品差异化
定价战略因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益较低因为价格不是主要的客户驱动力，所以边际收益较高
制造战略通过高利用率降低成本维持生产能力的柔性来缓冲需求和供应的不确定性
库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对需求/供应的不确定性
提前期战略缩短，但是不能以增加成本为代价大幅度缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略根据成本和质量选择按速度、柔性、可靠性和质量选择
09 剪裁式供应链
剪裁式供应链需要某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。共享这些环节的目的是要在赢取可能最大效率的同时，也为每个客户群提供适当水平的响应性。
比如，一家工厂的所有产品可以在一条生产线上生产，但是需要高响应性的产品可以用快递的方式运输，而那些不需要高响应性的产品可以采用较慢但成本较低的方式发送，如卡车、火车，甚至轮船。
再比如，需要高响应性的产品可以采用灵活的生产工艺，而那些不需要高响应性的产品可以采用低响应性但是高效率的工艺，而两种情况所采用的运输方式可以相同。
10 产品生命周期
需求的特点和客户群的需要随着产品经历的生命周期而改变。供给特点也随着产品和生产技术的成熟而改变。
高科技产品特别倾向于短时间范围内的生命周期波动。一种产品的生命周期经历了从只有那些先锋顾客对产品感兴趣并且供给不确定的引进阶段，到产品成为成熟商品并且市场供给饱和这样一个过程。
所以一个公司要达到战略匹配，它的供应链战略就必须随着产品进入不同的阶段而发展。
