组织沟通中的四种对话模式

肖庆柱 领导力教练&培训师

一、组织沟通中的常见对话模式

在组织或团队讨论工作问题时，人们对同一个问题的看法和主张经常不同，甚至完全对立。这个时候，我们经常会出现以下几种对话模式：

第一、客套式沟通：相关各方表面客客气气，虚与委蛇，用一些冠冕堂皇的话周旋，无助于加深对问题的认识，也不能得出更好的解决问题的方案；

第二、对抗式沟通：各方站在自己的立场或视角坚持己见，反驳对方的观点，拒斥对方的主张，结果导致各方更加固化自己的观点和主张，甚至导致冲突升级；

第三、妥协式沟通：双方经过争论后，虽然承认对方也有一定道理，但强调自己的合理性，基于各自力量的对比和厉害的算计，达成一个妥协性的主张。

以上几种方式都不利于组织或团队成员加深对问题的全方位多角度思考、实现自我认知的升级和达成创造性的解决方案，也不利于组织和团队成员加深相互理解和信任，增强组织和团队凝聚力。那么，当我们在工作碰到不同的观点和主张时，除了上述三种沟通模式外，是否还有更加有效的对话方式呢？

二、谦逊式探询的对话模式

 企业文化大师埃德·加沙因教授在《谦逊的探询》这本书里给我们提供了一个值得参考 “谦逊式探询”的对话方式。沙因教授在书中举了一个他自己在任麻省理工学院任系主任时遇到的一个真实案例：

有一天，作者收到了院长的一封信，告诉他该部门的电话费用太高了，校长发来了每位教员的电话清单，并要求他找出问题所在并解决。

作者说，在这种情况下，他有三种选择：

第一种选择是与每个教授坐下来，仔细研究他或她的电话，以找出哪些是合法的，哪些不是合法的。问题在于，这涉及到面对面地告诉人们打了太多电话。这可能会冒犯他们，并降低他发现正在发生的事情的机会。

第二种选择是自己检查所有电话，并列出看起来不合时宜的电话。然后，他将分别去找每个教员并要求解释。第二种选择并不理想，因为这很费时间，而且他的教职员工很有可能会对他的干预感到防御，这会破坏他的关系。

作者的最后一个选择是使用“谦逊的询问”。他知道目标是在不破坏人际关系的情况下降低电话费用。

因此，他向每位教职员工发送了一份他或她的电话清单，以及一份备忘录，解释了院长希望削减成本。然后，备忘录要求每个人查看他们的呼叫，以确定哪些是合法的，并在将来进行监管。

作者确保他传达出他对查看每个列表都没有兴趣，并且相信每个教师都可以检查和调整他们的电话使用情况。

作者使用的谦虚的探询方法是最好的，因为它表明他相信自己的老师可以检查并纠正他们的行为。这加强了他的关系并同时解决了问题。

最后，事实证明根本不是教职员工的电话造成了高额的电话费用，而是研究生在违规使用。如果作者不使用谦逊的探询，而采取了更具对抗性的方法，那么他可能会严重损害他在部门中的关系。

谦虚探询和其他形式的探询之间的最大区别在于，谦虚探询不会影响他人所说的内容或说话方式。谦逊探寻的本质不仅仅是提问。这种探询反应了我们对问题抱有开放的态度，对对方的观点和主张感兴趣，愿意倾听和理解对方，渴望与对方建立积极的关系，愿意与对方协商对事物的看法和主张。 

三、如何在组织中推行探寻式对话

妨碍谦逊式探询的主要障碍就是我们生长的文化及相应的心智模式。在传统的等级制谁或科层制组织中，上下级之间的沟通方式通常是“上面说，下面听”，而不同岗位或部门之间面临冲突时的沟通通常带有“自我防御”的方式。这种机械式的互动方式不利于建立敏捷型和创新性的组织，越来越不适应当今动态复杂的组织化境。要建立者探询式的沟通模式，关键需要组织做到以下几点：

1、领导者以身作则，努力成为“探询式领导”

” 美国通用电气公司（GE）原CEO杰克韦尔奇曾经说：“一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。行动学习大师迈克尔马奎特在《探询式领导》一书中指出：“在采访成功领导者的过程中，我发现他们都愿意向别人表达自己疑惑和不清楚的地方，也都很看重提问的力量。

2、在组织和团队中建立相互信任的关系

只有具备相互信任的关系，人们才愿意在沟通时打开心扉，坦诚沟通，敢于直面现实和直言相告。

杰克韦尔奇说：在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。

诚信的逐渐破坏和消失通常有两种情况。第一种情况是人们彼此之间不说真话；他们总是粉饰那些“坏”消息；他们想办法用各种难懂的术语故意淡化存在的问题，推脱自己的责任。扼杀信任的第二种情况是言行不一。公司领导一边信誓旦旦地强调着公司的价值观，一边又留着并奖励那些虽然完成公司任务却公然破坏这些价值观的员工。这些行为都告诉人们：我说的都不算数，换句话说——不要相信我。

3、培养员工倾听和提问的技巧

倾听的水平可以分为四个层级：层级一、自以为是，先入为主，不能有效接受和理解对方的话语；层级二、囿于感知，只听数据和信息，忽视对方的情绪和意图；层级三：能够换、位思考，同理共情，不仅理解对方的言辞，还能理解对方的情绪和意图；层级四：除了做到同理共情外，还能够考虑对方话语说话的语境和其他影响因素，能够全方位、多角度、多层次地理解对方的话语。

要做到有效地进行探询式提问需要做到以下三点：第一，保持对事物和他人的好奇心和开放心态，充分地认识到个人认知的局限性，克服自我本位和自以为是；第二、培育结构化、系统化的思维方式，能够有的放矢地提出问题；第三、学习教练和引导技术能够极大地提升探询式提问技巧。

参考资料：

埃德加·沙因：《谦逊地探询——询问而非命令的艺术》，中国电力出版社。

迈克尔·马奎特：《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》，机械工业出版社

杰克·韦尔奇：《赢的答案（尊享版）》，中信出版集团。