20170813 专利部门在企业组织结构中的位置
对于专利部门的设置，包括其在企业组织架构中的位置，也包括专利部门内部的组织结构。
今天先聊聊专利部门在企业组织架构中位置。最典型的企业专利管理的组织形式，目前主要包括将专利业务纳入技术组织、法务组织、知识产权组织、市场营销组织及其他组织中这五类形式，以后每周将逐一分析。
其中，将专利业务纳入市场营销组织进行管理的模式是“专利实用主义”董烨飞最为推荐的。为什么呢？因为专利管理业务实质是为了实现商业目的而以技术改进和法律保护为手段的系列活动。
企业管理的业务主线就是技、产、销；资源主线就是人、财、物（含信息）。专利部门和法律、财务、人事、行政等均属于支援体系，是为业务主线提供支撑的。技术部门是产生专利的地方，市场营销部门则是使用专利的地方，因此要为了专利的使用而去管理专利的产生；换言之，要从市场需求角度来“定制”专利产品。这与企业通过市场调研等活动了解客户需求，然后再相应进行产品开发是一样的道理。
将专利业务纳入市场营销组织有利于实现“专利产品的定制化”。
市场营销组织可以了解商业竞争的战火在哪里，也会掌握企业发展战略需要抢占的市场高地，那么就应该由市场营销部门来指挥专利业务往什么方向发展。如果专利业务与市场营销过于独立，负责专利工作的领导人自身也没有市场营销方面的经验，则市场营销组织掌握的关于市场竞争和企业发展战略的“机密”信息，很难传递到专利部门。
小型企业，对专利业务的认识主要是专利档案管理。因为企业内部认为，专利的实质性创造活动是技术人员作出来的，专利的撰写涉及的法律活动是委托外部专利代理人作出来的，所以企业内部的专利业务就是窗口职能，管管档案，协调组织一下技术人员和专利代理人进行专利活动。因此，专利管理人员的岗位职责就这个链接中的说明一样，属于“档案管理员”。https://wenku.baidu.com/view/5d780d9d6294dd88d1d26b24.html。
对此，“专利实用主义”董烨飞的理解是，在企业发展初期，由于研发实力不足，专利管理业务的业务量不足以达到一个专职人员的工作量，因此不需要设立专职的专利管理人员，可以选择外包给专利代理事务所。委托专利代理事务所进行专利挖掘、专利申请、专利培训等专业服务；企业内部只需要在技术管理岗位或者类似总裁办这样的岗位设立接口人，负责内部协调。这样的做法或许不专业，只有60分（“专利实用主义”董烨飞的打分，纯属个人意见）。但是，由于总裁办直接向总裁汇报工作，有利于总裁掌握专利业务动向。只需强化一点，总裁具有较高的专利意识，制定年度专利发展方向，再由总裁办去落实，这样的模式也是很高效的。
下周聊聊由CTO领导的技术组织模式下的专利管理。
参考信息：
董友梅：执行副总裁，曾任曙光电子集团公司新产品技术开发处副处长，清华大学液晶技术工程研究中心副主任，公司战略技术总监、首席技术官、执行副总裁。现任公司执行副总裁、董事会战略委员会秘书长兼技术与产品战略委员会主任。同时担任国家信息化专家咨询委员会委员，工业和信息化部电子科学技术委员会委员，全国平板显示器件标准化技术委员会副主任，教育部高等学校教学指导委员会委员，电子信息产品标准化国家工程实验室理事会副理事长,全国知识管理标准化技术委员会委员。
宋柳平：监事，高级副总裁，北京理工大学博士后。1996年加入华为，历任产品战略规划办经理、知识产权部部长、对外合作部部长、PSST成员、法务部总裁、首席法务官、专利委员会主任、贸易合规与海关遵从委员会主任、人力资源委员会纪律与监察分委会委员、财经委员会委员等。
申楠：副总裁，首席知识产权官。暂未查到较全面的简介。
王翔：高级副总裁，毕业于北京工业大学，获电子工程学学士学位。王翔在半导体和通信领域拥有20余年的丰富经验，在高通工作13年。他在任职美国高通公司高级副总裁兼大中华区总裁期间，全面负责高通公司在大中华区的业务与运营。在他的领导下，高通公司不断拓展和深化中国市场合作伙伴关系，制造厂商客户数量增长迅速。加入高通之前，他曾任职于包括摩托罗拉、朗讯/Agere等公司，担任销售和市场营销方面的重要职位。2015年，王翔加盟小米担任高级副总裁，负责供应链、知识产权等事务。
