你还在用老板式管理方法带团队吗？
在我们传统印象里，“强势”是一个优秀领导的代名词。
一个“强势”的领导者就是好领导。
下属不服管或者工作任务完不成时，先是来一顿“大棒”，然后在各种场合批评指责。
这种老板式管理方法，在你的观念里已经根深蒂固，形成了一种习惯。
你会不假思索的使用，按照你自己的直觉行事，不管它是否有效。
我们为什么会习惯于用老板式管理方法呢？
因为它简单有效。
不需要花费领导者过多的时间和精力，只需要在事情发生时使用强权，大吼一嗓子，最多是两嗓子，员工就会服从权威照着做。
这一点已经被著名的米尔格拉姆实验所证实。
绝大多数人都会默认服从权威，不会做出反抗。
更何况大家都知道，这时候和领导对着干是没有什么好处的，通常情况下都是。
另外，考虑到自己与领导之间的位置关系，总有人不想丢掉饭碗，不管是暂时的妥协，还是准备在这里混日子。
不过，经过一段时间，你发现：
1.越是发号施令，员工的工作质量就越低下。即使能够完成，小问题也特别多。
2.员工不会提出任何对工作的改进意见。遇到问题要么选择消极应对，要么选择逃避。
3.干多干少一个样。员工认为干的活越少越好，活干得越少，挨得骂就越少。
4.团队气势低迷，缺乏团队协助精神。
5.人心惶惶，大家闲聊的话题，永远离不开离职。
种种迹象表明，老板式管理方法已经不再适用。
有能力的人，不但需要得到物质上的回报和精神上的自主权，还需要得到尊重和认可。
管理大师德鲁克在他的著作《卓有成效的管理者》一书中指出，“大部分组织和机构，都在把重心转向知识工作者。
而对知识工作者我们无法进行严密和细致的监督，我们只能协助他们。
”最重要的是，让他们自觉地完成工作任务，把公司的事当成自己的事。
创新时代，小团队已经成为必然趋势。
随着知识大爆炸、通信技术革命以及全球经济崛起，当今市场正以惊人的速度发生变化。
为了应对市场快速变化，各种小型创业公司如雨后春笋般涌现。
日本经营之圣稻盛和夫，创办了京瓷和KDDI两家制造公司。
这两家公司的销售额在2009年就已经超过了4.6万亿日元。
他独创了“阿米巴经营”模式，把组织拆分成一个个小团队，使每一位员工得到充分参与。
再通过独立核算制度加以运作，让这两家公司一举成为世界500强企业。
许多大型互联网公司，在组织结构上趋向于扁平化，建立起一个又一个小团队。
阿里巴巴、腾讯、美团、京东都在内部同时孵化很多创新项目，每个团队在组建时人说都屈指可数。
例如，腾讯在开发微信产品时，张小龙带领的创新团队，只有不到10个人。腾讯内部也有其他团队在同时竞争，最后由张小龙带领的团队胜出。
同样，国外的苹果、Facebook、谷歌、亚马逊等大型企业，也都推崇小团队作战。
2014年，Facebook花天价19亿美金收购的Whatapps公司，在当时只有32人。
在“万众创新，大众创业”时代，在瞬息万变的市场环境中，小团队更具优势。
小团队比大团队更灵活、更专注。
首先，三五个人就可以组建一个团队，所需要的资源少。
灵活的组织架构可以迅速应对新产品项目，在无需大量准备的情况下成立新团队，也可以在项目失败后迅速解散团队。
其次，管理层级扁平化，人员关系结构简单，沟通更顺畅。
在大公司，一个决策从制定到执行，往往需要很多层级讨论和确认，最终团队要开大会。
会后仍然需要跟进执行，大家是否对决策有不同的理解。
最后，由于人们更容易获取知识、传递信息。
过去，在某一个领域一个人从入门到精通往往需要几年的时间，在学习的过程中，所参考的资料通常很少，只有少量的专家写的参考书。
这些专家要么是专注于理论，没有实践作为基础。
要么就是经验非常丰富，没有时间写书，分享经验。
而信息时代，借助于手机和互联网这两样工作，一个人无论是专家、学者、还是普通工作者，都可以随时随地的分享工作经验和总结，发布到互联网上。
小团队已经成为必然趋势。
小团队比大团队更有动力，越聪明的人越能更高质量地工作。
建立小领导思维——带好小团队
俗语说：“别拿村长不当干部”。
再小的领导也是领导，虽然管理的团队规模小，但是所需要的管理技能一样都不少。
并且由于时代的特性，除了需要具有管理技能外，还需要有批判性思考的能力。
从前面两节我们看到，如今小团队已经成为必然趋势，并且小团队直接面对商业化竞争。
这就需要小领导不但需要懂战术，也要懂得战略。
既要学会线性思考，也要学会系统思考，从专注于个别事件到洞悉系统的潜在结构。
传统的领导式思维，只关注于大局，高高在上统领一切，所有的战略仅仅从公司层面考虑，战略制定的很高很远有格局。
表面上看没什么问题，实际无法落地执行，不接“地气”只是空谈。
新时代下，带领小团队需要有小领导思维。
建立小领导思维，包含以下三个内容：
首先，训练批判性思考的能力。
很多领导者懒于思考，遇到问题，要不直接推给下属，要不就用应激反应解决问题。
比如，你们团队本来打算发布一款新产品。
下属得到消息，说竞争对手会提前上线，你听到这个消息后。
马上要求大家加班加点，一定要抢在对手前上线。
可是你从未质疑消息的准确性，也没有考虑过这样的决策会不会，对团队有影响。
批判性思考需要质疑大脑中的第一反应，剔除第一个想法，然后再进行思考。
第一感觉常常是利用历史经验去解决问题。
虽然历史经验可以借鉴，但是不能据此而立即做出决策，因为环境在变化，现在的问题也许只是现象相同，本质不同。
当挑战达到一个新的高度时，原先可以取得成功的经验就无法发挥作用了，所以你会以失败告终。
古希腊哲学家赫拉克利特曾经说过，“这个世界唯一不变的就是变化本身”。
就像刻舟求剑一样，背景环境已经改变，仍然用原来的方法是解决不了问题的。
其次，训练系统思考能力。
我们在做决策时，依据每个人的历史经验、知识、技能、背景等不同，每个人都自带一个“过滤器”，习惯于从自身视角去制定决策和解决问题。
小团队领导者直接面对市场竞争，每个决策的失误，都会给团队带来很大的影响。
尤其是一些关键性的决策，比如产品发布时间、客户合作关系等，一个错误的决策，可能直接会使团队解散，公司倒闭。
训练系统思考能力的第一步，至少要从反面思考决策的意义。
这里我们借鉴一下德国古典哲学家黑格尔的辩证法思想。
辩证就是不从一个方面或角度，而是从正反两方面，或者多个角度看问题，以加强对问题的全面认识。
第二， 用联系的观点看问题，不只是关注一个个孤立的事件。
举个例子，团队里一位设计师离职（事件1），公司高薪招聘一位应急。然而，过了不到半个月，又有两位较为资深的设计师（事件2），于是公司以“高薪招聘”的方式救急。出乎意料的是，团队里其他职位的人也陆续提出离职（事件3），这就不是一个简单的事件，而是系统事件。
不是个人问题，而是整个团队出了问题。
最后，训练底限思考能力。
在处理团队人员关系问题时，许多领导者没有一个基本的原则。
有时候过度使用同理心，员工工作出现问题，领导者不及时指出问题，帮助改正。
而是一味的忍让，过于考虑对方的感受和生活状况，最终影响团队的发展。
另外一种情况是过度使用权威。
员工做一件事情的动机不足，领导者又必须把这件事分配给这位员工，导致员工只是因为不得不服从外部权威的压力，去做这件事。
在关键事件发生时，偶尔使用一次权威，可以得到不错的效果。
但是，如果每次都借助于权威，员工迟早会选择反抗。
更重要的是，这种方式不能够充分调动员工的积极性，他们只愿意把事情做合格。
抱着只要不出问题就好的心理。无法达到与竞争对手抗衡的标准。
处理人际关系问题时， 以底线思考为工具，以共赢为准则，打造利益共同体。
这里的利益包括三个部分：领导者个人利益、团队利益、员工利益。
为什么会把领导者个人利益放到第一位？
因为只有个人利益得到保障，领导者才会把所有精力放到团队管理上来。
如果个人利益得不到保障，领导者不能全力以赴的工作，对整个团队都会有致命的影响。
无论工作的目的是什么，如果领导者个人利益无法保障，带好团队就无从谈起。
比如，有一个员工工作懈怠，混日子。
领导者要和这位员工谈，做出决策。
运用底线思考可以更好的解决这个问题。
首先考虑最坏的情况下，自己做出的对策。
比如这位员工是核心员工，辞退他会怎样？
其次，在最坏的情况下，做出的决策是否符合共赢的准则，这个准则是符合个人、团队、员工利益顺序的。
